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从入市开始，华贸中心似乎一直游离于喧嚣的房地产行业之外，安步当车。作为城市综合体的标杆性品牌，她与其他在全国范围内大量复制旗下综合体项目的房地产企业完全不同，发展的步幅格外的谨慎。北京华贸中心从2003年开工到2007年全面竣工，到各个业态全面领跑行业差不多十年过去，才又有布局苏州华贸中心的举措。

实际上，华贸模式注定不可能大量复制、快速扩张。

一、 资金投入大

华贸中心一般需要几十万平米建筑面积的规模，选址对城市发展潜力、地段、交通等方面都有严苛的要求，而这样的地块必然需要巨额的土地出让金。同时为保证定位和规划的落实，华贸中心一般都长期持有主体物业，也就是说在土地出让金之外，发展商还要在此沉淀几十亿、上百亿的资金。而这类资金的往往要在十年之后才开始慢慢回收。因此，很难有企业能够在这种模式下进行快速扩张。

二、 精品靠匠心

做百年老店的理念，要求华贸中心必须注重每个细节，打造保证50年以上不落后的建筑精品，同时还要在投入运营后不断在硬件设备、软件环境进行持续不断完善和升级，这些过程没有十年八载是不可想象的。用“十年磨一剑”来形容华贸的建设实在不为过。北京华贸中心投入运营之后用了近十年，各个业态才全面渐入佳境。惠州华贸中心已经进入第八个年头，也才迎来灿烂的曙光，但距华贸中心设定的标准还有很长的路要走。

三、 资源要整合

采用主流地产模式，华贸中心要在上游寻找资金、合作伙伴，中游要整合全球一流团队进行开发建设，下游要安排经营团队、品牌，实行开发、建设、招商、运营一体化安排，不仅需要强有力的执行团队，更需要长期不折不挠、艰苦卓绝的烦琐工作。而且不同的城市、不同的区域，甚至不同的时机，各种资源的需求也会发生变化。囊括全球一流的设计团队，吸引200多家跨国企业进驻，聚集1200余家国际品牌，绝非是一种可以快速复制的能力。

四、 收益在未来

商业地产业界的共识是，除了打散出售之外，持有型商业物业极少有十年内能产生收益的。即使是北京SKP这样的领跑业内同行的商场，依靠租金回本也需要十年之后。当然，综合社会效益和经济效益，华贸中心的未来收益肯定是不菲，但需要长期耐心、细致和孜孜不倦的努力。

五、 团队需培养

华贸中心走到今天，核心竞争力之一就是拥有一支执行力极为出色的专业团队，但这是在工作中磨练出来的团队，很难从国内市场招来即用。由于很早就注意到国内商业地产最大的问题是过分追求数量的粗放式发展，所以华贸中心在扩张步伐上也充分考虑专业团队在质和量上的匹配，避免过快扩张稀释华贸中心所强调的执行力。

因此对于很多城市来说，华贸也是一种稀缺的资源。

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