2006引擎科技房地产管理沙龙系统研讨活动召开

　　引擎科技管理沙龙 第二期
　　房地产信息化系统规划选型攻略
　　时间：2006年10月31日
　　地点：锡华俱乐部　　

　　主持人：大家好，我是时代引擎公司的杨敏，现在是3点零5分钟，我们的沙龙正式开始。

　　今天是我们引擎科技管理沙龙的第二期，我们第一期举办的也是非常成功，我们现在的沙龙也算是刚刚起步，在筹办过程中肯定有很多的不足之处，也希望请大家多多指教。下面我介绍一下我们今天会议的主题，是房地产信息化系统规划选型攻略。我们的会议议程现在我给大家介绍一下。

　　首先是请科技的副总经理李贤东来给大家做一个有关选型的发言，接下来推荐我们公司的选型方法，然后下一个环节按照我们的座位，从吕总开始，大家发表一下对信息化选型的方法。下面是茶歇的活动，茶歇的时候，我们有一个表，大家可以看一下，之后我们回收一下。

　　再下面一个环节是专题讨论环节，我们会针对房地产信息系统选型提出几个问题，希望大家就这几个问题做一下讨论。下面我就按照这样的秩序来为大家介绍一下来宾。

　　首先坐在我旁边的是引擎科技的副总经理李贤东；这一位是鹏润地产的总监吕刚先生；泰和总监刘南枝先生；及时质询总经理曹开彬先生；王涛总裁。下面是引擎科技的总经理夏志胜；下边一位是泰和网络部的经理徐金生先生；泰华信息部经理张琳女士；泰和企划部经理宋伟芳先生。再下一是金恒通达的刘博闻先生。王新刚先生；下面是京华的王渤小姐；这一位是朱明康总监。这一位是我们时代查军先生。

　　下面请我们引擎的副总经理李贤东先生给大家做一下发言。
    
　　李贤东：大家下午好，时代引擎的沙龙今天是第二期，今天非常高兴，既见到了老的朋友，又见到了新的朋友，希望我们的沙龙越办越旺。今天这个主题是关于房地产信息规划和选型的，我想从我们引擎科技自己研究的，自己的企业信息规划的观点做一个抛砖引玉。整体的稿子是我准备到清华大学房地产总裁办做的发言稿子。

　　首先是企业战略与信息化战略的关系。这个战略，我们如果把房地产企业比喻高楼，信息化战略已经成为地基工程，是不是地基工程做好大厦就可以建好，这不一定，但是有一点可以肯定，未来房地产没有好的地基建不好的大厦，勉强建成也是一种危楼，所以我们觉得信息化建设非常重要的。

　　房地产信息化规划已经提到战略规划是我们引擎科技提出来的，以前地产有一个特点，仅仅从工程层面介绍这个系统，我们把它提高到战略层面。房地产信息规划从我们理解来看，首先要有全局意识，系统的需要全面的规划，在实施过程中保证各个子系统有机结合起来，并且在实施阶段得到很好的衔接，另外考虑未来的接轨，这是目前很多的系统不顾忌全局系统，由于信息误导，现在推倒重来。

　　第二个信息化建设我们认为要提高到决策层，需要领导能够有很好的信息意识，寻找到一个专业的管理工具，信息系统我们认为它是一个管理工具，但是可以协助企业层面，实现企业战略目标一个有效，最直接的一个工具。

　　第三个我们认为信息化的管理是需要全体员工，不仅仅是高层，还有中层的管理人员，还有底层的操作人员积极参与的一个过程。

　　第四个方面我们认为渗透到企业高中低层面，企业的信息管理软件系统非常重要，不仅仅对软件功能的理解，信息化规划从这四个方面进行把握。

　　第二个观点信息化的规划，我们说长远规划不是一下子可以到位的，分五个阶段，这五个步骤是循序渐进的，由于某些企业的特殊需求，有的成本是当前最重要的信息系统，有些调整也是在这个大方向下进行调整。在任何企业里面我们会讲到一个现代办公平台，还有OA系统，很多企业在选择OA系统，选择OA系统里面最基础的问题解决一个协同，沟通，信息交换，包括物流，一些基本的问题，但是我们强调在房地产行业一定要选择办公平台，而且我们有一个理念，一个协同办公平台原则是不同的OA，第二个协同办公包含行业的特色，比如房地产行业里面大致项目中心的运作，它的有普通办公OA包含不了的。第三个协同平台具有行业的差异性，比如我们做制造行业的和房地产管理行业的，和商业企业都会有一些差异，所以我们强调在房地产行业协同办公平台一定是OA的，更细致，更有行业特点。信息化规划的原则来讲我们觉得取决于五个平台，在组织流程跟系统流程之间，还有在管理变革与技术变革之间，另外在信息化规划过程之间，最后在规划过程和现实之间取得平衡，这句话说的很简单，你要做到，让它在企业发挥作用非常不容易，提炼出来也是我们规划的一个原则。

　　这里面有一些案例，因为时间的关系我就不展开讲了，我想就机会在每一种平台之间我们可以专门抽时间下来再进行研讨。规划之间的这种平衡其实从系统本身的原理上来讲掌握三个方面，第一个是业务流，第二个是信息流，第三个信息之间的资金流，比如有房地产的主业，也有其他的，有的是制造业，有的是汽车业，涉及其他行业，最主要把三流搞清楚，在规划的时候就能够站到很高的起点，做一个系统的整合。

　　所以我们说房地产行业的信息化系统是一个专业的系统，但是它可以兼容企业的行业在里面。房地产规划里面也存在一些以前犯的错误和误区，比如以前讲的ERP现金流去，还有只强调功能，第三个找一个公用型的，名气大的公司，选择它们，我们觉得现在不一样。

　　第四个误区是一个部门的问题，我们强调信息一是要从高中低一起贯彻下去，是一个全企业的事情。

　　第五个误区是重硬件轻软件，朝阳号称朝阳信息化，它们硬件抓的很好，一手一个电脑，人员工资一个月达到一万元，但是软件没有起来，是因为没有找到好的方法，没有对软件管理效果没有很深刻的认识。

　　这里面我主要想强调一下，谈一谈关于ERP和房地产MIS的区别，所谓ERP在房地产行业主要强调四流，突出的是物流与资金的关系，叫企业资源计划，在企业的经营过程中强调生产，强调供应链和资金链，然后供货非常强，比如汽车制造业18000个零件，怎么和供应商之间调拨资金。从房地产行业来讲，从土地的取得，到房屋的建设，到房屋的出售，到物业管理这个流程非常长，可能是一年两年，它和制造业有着本质的区别，我们说ERP系统更注重企业资源的计划，调动，在房地产行业我们认为是整个流程的管理，从土地的取得到销售，到物业供应阶段。

　　在主流区别上，是工作流信息流来支持资金流，包括我们一些预警系统，包括决策支持系统，我们谈到土地，土地招牌挂以后这个土地能不能拿，需要我们对供应链有整合，包括整体有一个整合，包括未来销售预期有一个整合，来判断你这个土地能不能拿。

　　ERP系统是一个企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。

　　通过我们引擎科技的调查现阶段房地产选型有一些突出的现状，比如说很多企业是从局部的感知，或者从功能软件的应用，比如我们从财务这种角度，很多企业用金碟财务软件，管一个公司的这种。局部用人力资源的软件，但是它只是局部的，没有发到每一个员工。

　　第二个在规划选型的标准往往是每个企业自己制定的，而且大型企业，中型企业，小型企业基本上按照标准自己定的，来组成信息化的规划，或者选型，或者需求的模板，比如大连万达花两年时间去考察同行业，用成功案例来确定他的需求。

　　我们这样想，如果一千个企业有一千个这样的标准，这个企业肯定80%以上是走摸索的道路，我们引擎科技来讲我们要做的事情，把这种考察，规划，选型，很专业的课题拿出来研究，在行业能够达到80%通用，供大家参考，我把选型的标准告诉你，你在这个之下结合自己企业的特点会少走很多弯路，不会花一两年的时间去选型。

　　另外进入信息时代以后，对于信息的意识和这种感知需要一个公司来做这个专业化的事情，专业化的事情做好之后在这个基础上去选型，会少走很多弯路。再一个现状，项目实施是依赖企业内部的强人，我们研究企业的案例，不仅仅房地产行业，比如深圳的华业集团，包括深圳的万科实施信息化里面，强调做什么事情呢？一个对软件每一个功能，每一个模块非常了解，第二个对自己企业管理流程，管理特点要非常了解，这个人非常强，这两个了解了以后要结合其他，形成软件应用模型，再在企业把这个模型推销给企业的高层中层高层，然后再运用起来，这个依赖性太强，我们认为软件这种实施方法，如果是一百个项目，全部依赖强人，可能只有10%到20%成功。

　　为什么说依赖成功10%，20%，因为一个企业很难一个既懂软件，也懂技术，当然我们地产也引进一些IT界的人才，比如华龙朱明康以前做船间，现在到房地产管理业务，我们认为像这样的人才在企业里面最有可能成为软件培训师的强人，保证企业信息化成功的。我觉得很多工作是不是可以由软件公司来做，这也是我们去年的一个想法，比如企业里面，在企业里面的运用来讲，有一些，我们推出一个叫做软件管理应用模型，这个词在我们系统里面经常会用到，这种管理模型可能不是引擎科技提出来，可能国内一些管理专家，国际管理专家提出来，但是我们企业通过软件把它体现出来。

　　这里面我想讲一个案例，因为这个软件管理模型我们三条线协同，收入支出三大类，每一个有三个大的管理模型，10个小的管理模型，企业拿到模型理解透了以后，很快告诉公司的高层中层低层。我这里简单讲一个小的模型，二八原理，我们做租赁，或者销售，客户很多，我们在软件里面把二八理论放在里面，以前企业考核销售成功就是你有没有签单，我们这个里面分成潜在客户的发觉，到成功签约之间分成几个状态，比如三个状态，四个状态，最接近这个状态是一类客户，二类已经有了立项，也由于有了预算，到一类我肯定买了，每个企业销售人员按这个标准，比如在一个星期里面，比如一类客户有多少，二类客户有多少，三类客户有多少，可以作用考核标准。另外作为公司老总，他最关心成交率，他注重一类客户，看状态怎么样，该采取什么样的促销措施，看完一类看二类，看完二类看三类，在这个上面促进成交。

　　另外一个咱们每个销售人员，或者业务人员他看这个系统的时候，也是先看一类客户是什么样的，二类客户是什么样的角色，三类客户是什么样的角色，这个运用方法可以看出一个特点，这个管理模型在我们的软件上是可以天天用的，和咨询公司最大的区别，是真正落实到软件上，可以让大家每一天可以感受到，这是我们说的管理软件应用模型一个最重要的特点，包括成本方面，包括协同办公方面都有很多模型，有机会我们专门抽时间再说。这里面举一个例子，强调信息化规划的时候要注重软件供应商是不是给你们能够提供管理应用模型。

　　对于现阶段有些企业选型规划我们总结了四句话，一个规划选型阶段是千辛万苦，然后选型完了签约仪式往往搞的轰轰烈烈，报纸，记者来进行报道，千万级的，房地产行业顶级，签完培训实施阶段局部围歼，大的企业我们在跟踪，包括用友，到现阶段没有成功的结果，到了最后阶段，往往项目验收阶段，软件公司给行业里有一个交待，咱们房地产客户给领导有一个交待。

　　所以我们这里面提出管理软件应用模型，我们觉得是一个全新的方法，来规划这个软件系统。

　　这个选型方法里面，在五六月份我写了一篇文章就是大话房地产选型的第三只眼睛，我们推出了第三只眼睛选型方法是有含义的。

　　第三只眼睛选型的方法是相对第一只眼睛和第二只眼睛选型方法来的，第一只眼睛我们强调只是注重产品的价格，很多企业没有用过这个软件，也不知道这个软件的好处，什么是产品的软件，什么是项目的软件。往往选型的时候只看重价格，我们了解有一个客户，他选型的时候几家来，神州数码，用友，包括其他软件公司，选型很简单，第一家报了20万块钱，这个价格太高，我们接受不了，你看降低多少，跟你老总直接申请，所以我们说像程咬金一样三板斧，第一板斧，我们跟其他家比还有三万多，八万多，反正软件都是软件，大家都能用。后来可能做到八万块钱，到了最后放一个月，人家来找七万块钱看能不能签约，签约做完以后，我们到现在了解的情况上线的时候连原代码，包括行业里面模块通用的时候老出错，如果只注重价格，不注重产品质量功能，这里面吃亏的可能是企业自然，大家选型除了直接的采购成本还有时间成本和隐性成本，比如软件采购来的，三个月上线和一个月上线是不一样，三个月上线这个人员工资在里面，企业应用，发挥的管理作用损失是多大。

　　所以第一只眼睛只看重价格，为企业造成了很大的损失。

　　第二只眼睛我们说用放大镜看软件的功能，现在在很多企业也出现这种情况，我们举一个例子，拿一个放大镜，每一个企业看的非常清楚，深圳有一个公司，当时叫深港软件开发基地，软件做起来以后，因为没有管理模型实施很多功能不能用的，在企业用的过程中改了很多次，后来又推导出来，采用了第三只眼睛。

　　第三只眼睛是慧眼，在西游记里面有一个叫阳间，第三只眼睛选型方法主要是一种新型的采购标准，如果我采购这个软件能够帮助我产生多大的利润，或者叫做企业价值，这个价值观点来讲从三个层面上来讲。

　　这个价值的衡量，如果投资十万块钱能达到多少倍，是三倍，还是五倍，第三只眼睛对传统的选型方法是一个冲击，传统的介绍功能，采购样板客户，提供报价，这么一个过程，往往我们认为它采取销售彩票的方法，问一个企业有两千个企业用我们的软件，你为什么不用，里面宣传更多是一些样板客户，相当于中彩票一等奖二等奖，有的中500万的，真正普通的，比如两千个客户实施不好的没有说，相当于用你投入的成本和创造的价值，在引擎科技认为软件可以创造一比十的价值，这种投资是用好的管理模型，或者软件应用模型，在企业快速的实施方法，能够快速的应用来体现。

　　所以我们也总结了信息化规划实施阶段的四个原则，我们强调第一个规划设计要一体化，在考察的时候要本土化，选型的时候，一个综合线贯彻下来，再在我们规划选型里面多走捷径，少走弯路。

　　我们引擎科技推出的科技利润的概念给大家说一下。

　　第一个人力资源效力提升，第二个通过技术挖钱，这个我们管理小组也推出了30个管理模型。第三个信息开源创造的价值，通过漏斗模型和二八原理，在其他应用也有很多管理模型，也可以产生科技利润。

　　科技利润的提出实际上给我们规划选型有两个指标，一个是科技利润是一个直接考核产生价值的一个指标，另外一个软件管理应用模型是实现科技利润的一个方法，有了方法和有了一个考核的目标以后，我认为这个选型有了就简单了，这个选型以后，相当于以前说的把鸡蛋竖起来怎么竖。企业里面可以不再依赖于人员，或者企业里面的能人可以更轻松把这个软件系统从规划，从选型和采购，包括实施上线，包括管理模型的应用升华，可以一条线走出来，所以我们认为规划选型既难也不难，有了一个明确的思路，有了一个明确的方法，有一个明确的指标以后，再做这个规划选型让这个企业认识到真正软件的价值，真正让软件很好的应用。

　　谢谢大家！
    
　　主持人：以前就是我们引擎科技这一段时间对房地产业信息系统选型的方法，我相信在座的房地产的朋友，媒体的朋友对选型有了深刻的理解。

　　面请我们鹏润地产的吕总做开头发言，大家欢迎。

　　吕刚：压力很大，因为我们第一次参加这个聚会，非常高兴在时代引擎科技组织下，我们认识这么多同行的专家，认识这么多新朋友，我简单的，因为没有准备的，我想从两个方面谈一谈我的理解和看法。

　　第一我先简单介绍一下鹏润房地产，大家觉得鹏润地产比较神秘，早期大家可能知道，黄光峪80年代开始创业，包括最近动作也比较大，收购永乐，包括现在永乐也在大厦办公，包括还有其他的一些，收购中关村科技，都是他自己的运作，国美电器比较有名，地产这一块它实际上从十年前做第一个项目，一直到现在差不多有十年的时间，期间做过鹏润家园，鹏润大厦，这都是黄光与本人做的，做完这几个项目以后，当时的模式还是一个项目做完以后就结束，后来到去年，前年年底和去年的年初他开始重新倾注于做鹏润地产，也篡了一部分资金，他鹏润下面一块是电器，一块是地产，是分两块不同的领域。

　　目前我们鹏润地产现在基本的管理架构是一种比较集中化的，比较集权的一种管理模式，现在分两级，集团有一级，项目公司有一级，目前我们二级开发项目有两个项目，在丰台科丰桥目前有一个国美商都，也曾经叫过鹏润房产，这是50万多一点商业大型公建，应该在2008年的7月份之前建成使用。

　　第二个开发项目是在重庆，在重庆的嘉陵江旁边，我们收了中房下边的四个地块，是公寓为主的四个社区，分四个地块，目前第一地块是，西地块是10万，已经开工了，应该马上有销售，还有一个目前在做的是一期开发项目，大家如果关注国美电器，当时装了资产，其中一块叫金资房地产里面有一个希腊的项目，建筑项目是24万平方米。

　　实际上目前鹏润地产主要做的项目，围绕两个一级开发项目和二级开发项目来做，从发展目标来讲，当然不被外界所知晓，在项目方面，在土地储备方面都紧锣密鼓有专门的班子在做，另外也在筹划，在适当的时候进行一些资本运作的安排，这是我们一个简单的概况，我本人来自鹏润房地产的成本管理中心，我们主要是两个部门，一个是负责采购，还有一个造价。

　　下面提到三个因素，来统一的管理，运作，业务考核。这是我们的一个概况。

　　从目前的情况看，我们黄先生本人在地产领域目前比较低调。

　　第二个进入主题，刚才讲房地产选型的问题。

　　第一个一般性的考虑因素，刚才李总也强调了，因为我们物业特点跟万科不一样，万科走专业化的道路，目前我们是中高档的住宅地位，规模也是比较大的规模，都是在30万以上，无论是公建，住宅。所以我们公司的发展特点，管理思路上，这个基本特点物业类型比较多，也不限地域，目前我们就是北京，下一步二三线城市也有，我们物业特点不一样，开发周期不一样，包括我们的经营模式，合作模式也不一样，这样的话我们在选型当中考虑一些特殊性的问题，一般性的问题我们跟大家都一样，比如我们通常考虑功能，功能是不是比较强大，因为现在市场上鹏润的东西比较多，第二个价格很主要，刚才李总讲砍价问题，目前有些公司不重视，价格能够承受就可以，但是我们考虑价格是一个重要因素，我们考虑价格绝不仅仅像市场买菜一样，买低的就拿下，这也是一个主要的因素，我们通过各种因素考虑价格问题。

　　第二个是升级和维护，特别对房地产企业，特别民营房地产企业，它的机构的变化，拿地的方式，经营的变化，团队的变化，这个时候软件系统是不是能够跟得上。

　　另外我们还关注一个普遍性因素，有很多软件行销的时候某某公司跟我们合作，但是你仔细去细分析，哪些功能用得好，哪些功能人家没用，或者人家用的不好，所以我们更重视同行核心业务反映。

　　再有一个一般性我们也考虑，有一个自定义的，它的功能方面是不是能够适应我们企业不断发展变化，这是一般性的因素。就我们鹏润地产来讲，考虑软件选型，因为我是搞成本的，还是讲成本这一块，主要考虑前中厚成本控制里面最核心的几个点，看你做的怎么样，因为一般功能都比较强大，也比较实用，你技术性的，参数性的，区别性的技术条件，当然给我们看到软件系统偏离很远，但是后期我们成本管理系统能够控制的准，最关键这些条件是不是前期有合适的接口，你如果对工程上的条件做出恰当的反映。

　　我举一个例子，我们目前其中有一个项目，就是三连工程，一边招标，一边工程，一边上材料，不是你软件给我一个强大的系统，我就去花钱，就能用得很好，目前在我们的企业，类似我们民营的房地产企业里面这样的项目可能为数不少，而且在有的公司里面，也许大多数都是这个项目，所以这样的话对我们软件的设计和软件公司这个里面，就这些不确定性的东西，对于你一般化的，功能强大的东西你如何去借口，就我成本成本而言，你的规划，设计，技术条件这些东西，你是不是事先确定你的依据，然后系统本身能够记载，你在比较量和钱，你要对这些条件有一个表达，可以定我初步规划的要求，也可以我在实施过程当中的要求，这可能给我们软件公司提了一个难题，但是这一块恰恰是我们后续的模块，发挥作用的一个基本前提，我们在这一块会比较关注一些，你对这一块的信息如何搜集管理，如果追述。这是我们关心的个别因素。

　　比如在执行过程当中我们更关注合同这一点，因为我们在我们的企业有一个最突出的特点，抓合同，大家知道在电器领域，黄先生在合同领域比较强势的，我们在合同上不像一般的公司，你招标完了以后再签合同，我们在制定招标方案的时候合同基本上已经定下来了，但是这个合同文本谈好了，签好了，订好了，更重要在实施过程当中，实施过程当中我们不光从成本角度讲，实施过程这个点上你这个软件如何记载，更新数据，然后提出一个意见，一个指标，给决策层提供一个判断。另外到后期，当然后期结算我们有很成熟的预算软件，我们去算，去给一个准确的结算和付款，但是实际在这个环节上数据所有的积累都根据前期的技术指标，也就是说从我个别因素，我第一个最重视的因素，典型的业务环节，比别人有什么特色，你在这里面处理的时候，你能有什么样的方式方法，你能够把前中后核心的指标和数据，以及成本条件的差别能够做一个比较分析，或者劣势，提出一个预警。

　　第二个我觉得任何一个大的企业上信息化的时候，不能够大家简单的理解我企业大，我项目多，我的信息化一定是大而全，一定很贵，一定很复杂，越来大企业可能某些方面，从观念上，很多方面也有可能很初级，有些方面又很超前，存在这种不匹配的东西，我更关心个别因素，你这个软件在信息方面有什么特点，是不是把简单的信息搜集到一些，我举一个很简单的例子，我们工程口对下边的工程一块数据，销售对销售的一块数据，最后我们这四个东西上来了，最后销售一定的标准和我们设计不对接，设计和我成本不对接，在这个里边进入信息共享里面是把握几个核心环节，这个里面有什么特殊的地方，亮点，这也是我们选型的时候特别要考虑的一个个别因素。

　　另外一个个别因素里面，我们目前其实基本的定位，我个人的理解，从我管的成本来讲，首先要解决信息共享和重点业务模块，和重点业务点，关键点的，一些软件的功能，实用性，可用性，这个方面是最重要的方面。

　　当然下面有业务的整合，人员的整合，还有决策。我觉得现在房地产的发展和政府的监管越来越严，房地产企业从面临的竞争环境发生了巨大的变化，首先我非常同意李总的想法，包括夏总他们讲到的，现在是一个非常好的房地产信息化管理的时候，因为市场透明了，企业聘请更多的是人才，是管理，所以这个里边给我们提供一个很好的机会，反过来讲其实也带来一种挑战，原来很多已经在用的，五年，十年，八年之前有很多很有名的企业在用一些东西，其实落后，不适应现在企业的发展和变化了，所以我觉得从我们这样一个企业来讲，我们更多的考虑从基础，首先解决信息有效共享，有效信息共享，反过来可以追述，这是解决好第一步，有了第一步肯定依托我们的软件信息系统来做，但是一定不能做成一个简简单单的汇集，就是一个搜集的框，分类如何选，第二个，我相信哪一个软件公司都注意到的问题，如果没有一个稳定的组织结构，没有一个长期的发展目标，上平台无疑是早死，上软件要花钱。所以这一点我相信很多公司都在考虑这个问题，因为你的软件系统一定要结合实际企业操作的特点，不同的企业会有不同的管理方面的特点和需求。现在这个阶段从我们企业来讲可能作为一个次要考虑因素，因为有了前两个因素以后，还是靠有经验的专家，只不过预警机制方面，信息指标方面会提供一个非常及时性的反应。

　　以上是我简单的概括一下，我所能够想得到的，我们的企业在考虑软件信息系统的上马，建设，发展的时候几个因素，几个个别因素，我就简单说这些，抛砖引玉。谢谢大家。

　　主持人：非常感谢吕总的发言。 

　　曹开彬：我提一个问题，咱们国美是电器，咱们鹏润地产，有什么区别？

　　吕刚：两块是独立的机制，独立的班子。我们那边最早有国美部，地产越做越大以后，正好是李总说的四流三流的关系，它完全是物流这些，因为它自己不生产，所以对我们来讲也是一个挑战，在发展项目，每天都在开工，又有新合同，又要进行新系统的建设，同时又要有组织机构。

　　主持人：非常感谢吕总的发言，我们下一位是泰和传媒的刘南枝先生，刘先生以前也从事过房地产的工作，下面你对选型的看法做一个发言。

　　刘南枝：大家好，刚才吕总说了很多了，他讲的非常精炼，他主要从房地产怎么选型需求业务点，还有其中的实施跟维护这方面，指标，这几个方面进入了很深入的阐述。原来我从事技术这方面的，我想在选型里面重点说一下在技术指标这方面我的一个观点。

　　目前应该说在市场信息系统大体有两类，一种是家挖系统，还有微软的，用的比较多的，早期开发比较早的是ASP，这样的信息系统，我们选型是不是选择最先进的技术平台，很多新的技术，第一个它以后带来的就是一个主流，同时带进来一个，就是成本比较高。我们能不能根据自己企业储备的情况来确定我们所要求的技术平台，具体需要一个什么样的架构，不一定追求最新，最主流的一个技术。

　　很多人在技术选型的时候，我们第一个考虑系统整体架构是不是比较合理，可以满足今后的需求，拓展性。

　　第二个系统安全性也必须考虑，特别在企业里面信息安全非常重要的。

　　我就简单的谈这么两点。

　　主持人：非常感谢。因为我们今天的沙龙时间是有限的，从现在开始我们沙龙每个人的发言时间控制一下，大约每个人五到八分钟之间，下面请即时质询的曹开彬给我们做一个发言。

　　曹开彬：今天我非常高兴能够参加引擎科技管理沙龙的活动，上一期我们也想过来参加了，上一次我们有一个会议没有赶来参加。

　　第一个简单讲一下及时质询，及时质询属于一个研究公司，跟美国ATC，专门做市场研究的一个机构，隶属于《计算机世界》，我们现在主要做IT行业的研究，我们会出一些研究报告，也会出一些产业方面的报告，像软件的发展趋势等等，房地产软件行业现在的发展趋势的报告，这是我们公司的一个基本情况。

　　说到今天选型这个话题我觉得非常有必要，及时资讯跟很多企业一样，企业的主管选择有不同的侧重点，刚才吕总这边也谈到，他们也会选择重点。

　　我们这边以前提出一个模型，我们提出一个产品成熟度的模型，这个模型我们作为一个选型的角度有比较好的一个考量因素，我们这个成熟的模型大概包括四个方面。

　　第一考虑产品成熟度，你选择一个软件考虑它的产品成熟度，第二个考虑它应用的成熟度，第三个考虑它服务的成熟度，第四个考虑它经济的成熟度，这是四个大的方面。接下来我稍微花一点解释一下。

　　第一个产品成熟度，所谓选型最重要选择产品，产品选型我建议用户选择几个层面，第一看它的功能是否完整，功能比如市场上一个房地产软件都包括哪几个大块主要的功能，一级的功能有哪些，二级的功能点有哪些，你多了解几家公司之后你从中就会有一个大概的想法。第二个是功能的革新化，功能的符合性，功能全不能成为我选择你的理由，你的功能能不能符合我们当前企业的需求，像刚才吕总讲的那样，你成本方面做的怎么样，功能是否全面，是否能够满足我的需要。

　　第三个我们还要关注它的可扩展性，一个好的软件最好带有一个平台，带有一个二次开发工具，你当前没有想到的，你未来可以通过这种工具去拓展出去。

　　在功能这个层面我们还关注另外两点，还有另外两点叫性能，如果这个软件性能不好的话对我们以后应用过程当中会产生很多的问题，使我们抱怨非常多，所以你要考察它的性能，性能可以经常做一些测试，一些简单的案例能够去测一下，做一些简单介绍。

　　还有一个就是所谓标准的符合度，因为刚才吕总提到的，如果你标准没有的话，比如技术的标准，数据的标准，业务流程，功能的标准，如果这些标准没有定义好，可能最终做数据共享，数据交互，到后来你给其他系统的集成就会遇到很大的问题，功能方面我们建议客户从这几个方面去考察，这几个方面是否成熟，如果这几个方面做的比较好的话我们认为这个产品成熟度比较好的。

　　第二个是应用成熟度，应用成熟度我们主要关注两个层面，第一个它的解决方案的丰富度，就像一个产品，咱们引擎科技提出的房地产软件，事实上它会形成很多的方案，即使是成本管理，可以有很多细化的，比如住宅，比如针对写字楼，有另外一个的一个成本管理，看解决的丰富度，一个解决方案有非常丰富的，不同的方案出来。

　　第二个成本看它应用的利用度，看它的成功案例，成功案例多少，用户的经验，是否经受住用户的考验。

　　从利用成熟度这两个点是比较关键的因素。

　　还有一个应用成熟度，应用成熟度我们比较关注几个方面，一个是服务体系，一个房地产公司服务体系怎么样，有多少人员，有多少服务机构，这些都决定他在未来能够提供服务的能力，如果没有相应的组织机构去做，这是一个服务体系的建设是否足够完善。第二个让我们非常关注，服务标准化的建设，考察一个软件公司他服务怎么样，你需要考察它，比如对他的服务人员有没有服务的资质认证，或者对你的服务方法，尤其是服务的实施方法，有一套很完整的服务方法论，这保证我们服务是高质量的，是非常有保证的服务体系，你考察这个软件公司的服务你可以从这么多层面去考察。

　　最后一个成熟度是所谓的经济成熟度，刚才吕总提到，很重要的价格，价格我们更强调TCO的概念，就是整体应用成本，事实上一个软件它的价格不仅仅我这次采购花了十万块钱买了一个软件，实际上还包括后续的维护成本，假如这个系统它给你带来的风险，系统没法运转你工作不能进行，就给你带来很大的风险，这个软件将来有一天我要淘汰它，这都是我们应该考察到的成本，我们不应该只看到我这一次花了五万块钱买了一个东西，你花了五万块钱可能未来要用200万去弥补你的损失。

　　另外经济成熟度，我们还考虑所谓部署的成本，因为部署成本有几点，一般拿到通用的软件，很多公司要求你针对我企业的特点，二次化改进的特点，这个时候有一个过程，如果这个过程我们把它考察进去，有些企业为了做定时开发，他可能花半年，一年给你开发出来，这样它对我们没有什么意义，我们希望它一周开发出来。第二个是实施方面的时间成本，因为时间拖的越长我们投入的成本越多。

　　总体来看，从经济成熟度的角度考虑，我们考察这几个层面。

　　从以上来讲，及时资讯对用户选软件的时候的建议，另外我们建议量化出来，刚才我说了很多层面，你可以根据你公司的侧重点，给它不同的权重，给它打分点，最后算出来是量化的打分，最后形成一个综合的评价因素，就避免我们在选型过程当中到底该选谁，或者不该选谁，可以起到这么一个作用，以上就是我的一些基本的观点，希望能够给大家有一个参考。

　　主持人：非常感谢曹总的发言。下面是我们汉语世纪的王涛王总裁，王先生也是房地产方面的专家，你对房地产信息化有什么样的看法呢？

　　王涛：我是一个海归，我是从朝鲜回来的，其实我跟我们国美非常熟悉，因为国美采取一些决策之前，国美曾经委托我们做了一个，对全中国做了一个透彻的了解，像我们国家八方，红花，很多的家电连锁企业，当时我们帮国美做了这么一个项目。

　　像新东方去纽约中心交易所上市，高盛做的APO，所有的数据都是我们做的，这就是我们给新东方做的一个项目。
还有前一段时间给花旗银行，花旗银行马上要兼并我们南方的一个银行。

　　 第二块业务就是高层访谈，我们就是访企业的高层，或者访一些企业的CAO，访一些企业的CFO，高层访谈，我们前一段时间，我们去访国家的核安全局，能做到目前这个访谈的可以说还没有。我讲一个我接触房地产的例子，就是万科，其实万科在王石做企业，我绝对不做兼并重组，现在新上来一个一把手，万科实际上现在已经收了几家公司，当时我们说的时候，万科说我在今年到明年年底可能在二三线，甚至是四线城市兼并一些房地产公司进来，我问他，你要做什么，他说我就是要兼并它，我要通过它拿地，这个非常好，这样我给下夏总，给吕总提出一个问题，万科做兼并重组的时候我们软件怎么去配合，很多人你问房地产还需要信息化，这个结论我认为是这样，我跟另外一个房地产公司的人讲，我讲哪一个社会会后退，房地产公司也不会一样，大家都觉得房地产公司很土，其实不是这样，房地产公司怎么样不算信息化，违背社会整个潮流的不会有发展，为什么房地产公司要搞信息化，就是这个目的。有些人也不懂房地产信息化，我接触很多房地产公司的老总他们也不懂，如果说房地产公司的总部在广州，你明天想到广西搞一个房地产项目，我说你有信息化，而且非常漂亮的信息化系统，你只需要派三个人过去，去广西就可以搞一个楼盘，可以把楼盘卖掉。他说怎么讲，我说你有信息化支持，你只需要三个人，第一个人搞工程的，第二个人搞建设，其实你这些都可以外包出去，第三个搞市场的，把房子卖出去OK，我说你派过去三个人，拎三个包，琳三个笔记本就可以过去。

　　我发现目前很多房地产公司，他通过一些兼并重组的手段去做一些，既然是这样的话，你兼并房地产公司就失去了，如果它没有地的话就失去你兼并它的意义，你兼并它，这家公司手里面有地我就要去做它，这就是我们软件要配合的趋势。

　　我从兼并重组讲了这样一个趋势，这个就是我们在房地产领域的一个所见所闻。

　　主持人：非常感谢王总裁的发言，下面请领先科技的总经理夏志胜先生来介绍一下他的观点。

　　夏志胜：因为时间比较少，我就简短说一下，其实说到这个选型有很多话要说，我之前在南方做这个房地产软件将近七年，包括华业都是我亲自操刀的，当时华业还没有上市，现在已经是一个上市企业了，我大体介绍一下，实际上讲选型，首先我们要了解自己需要什么，这也是我们对地产公司的忠告，如果盲目选型将来很惨，这个老板给了你钱没有用，或者买了一个东西是一个花瓶。

　　比如上海的中房他的系统就是我做的，虽然这个项目已经做完了，但是这个项目根本就没有启动，钱给了，但是没有用，因为它就是一个国企的工程。

　　对于我们民企来讲，最主要它有价值。刚才李总讲到，我们业务关键点在哪里，这是我们问自己的第一个问题，我们要用信息系统解决什么，我们首先找我们企业最突出的问题，问这个问题我们首先看一下我们是什么角色，这个也是非常重要的，如果我们的角色仅仅是一个网络管理，当然地产企业也是这个状态，有可能你就是一个网管，你要考虑更多，如果你是一个CRO，或者受这个老板的委托，你本身是业务部门的主力，比如一个部门经理，或者一个部门的总监，比如我管成本，我业务关键点最熟悉的就是成本控制，如果我管办公室，我最熟悉就是人力资源这一块，这个首先需要做一个需求。

　　第二个需要做一个阶段性的分析，我们知道WPS用分析法，我要上一个某一个，人财物各种方面我们都要分析，这种分析很多地产企业往往依赖我们招标过程中的分析，我给大家一个忠告，自己做一个分析，否则的话你让别人牵着鼻子走，否则供应商把愿景无限扩大，上完以后你的公司，或者能够怎么怎么样，描绘的非常漂亮，信息化能不能解决，也能解决，但是你有没有能力在短期内把这个系统价值发挥出来，这个是一个东西。我们就要考虑到，第一个阶段的目标很简单，做了这两个目标，选型要考虑第一阶段的目标，第一个我们老板要尝到甜头，上一次沙龙宋总我跟他讲，首先老板要能够尝到甜头，老板认为你是不错，比如举成本管理的例子，如果你们老板以前看这个成本，靠数据，需要手工签报表，每个月看一下，什么叫甜头，他随时能看到这个报表。03年我们给深圳花样年华投资，上成本系统，他的总裁就跟我们讲，上完这个系统以后，我现在每天看报表直接在系统里面看，很舒服，甚至有一天他们公司停电上不了这个系统，他有了一个员工写了一篇文章，叫《没有信息化的日子》。

　　第二个目标让老板尝到甜头，第二个要培养足够的应用人才，如果你没有足够的人才适应这个系统，信息化就是老板工程，老板拍板就能上，首先需要有足够的应用人才，应用人才怎么给，不用配一个信息中心，招很多这样的人才，行不行，这种做法投资很大，轻易被老板否了，我们找各个单位对信息系统比较感兴趣的，上手比较快的，用这些人去处理。

　　刚才说第一个条件，你要了解自己的业务关键点。第二个阶段性的分析，我能上到什么程度。

　　我接刚才吕总的话题，财务工程这几个阶段，信息系统能不能解决，也能解决。在通辽买了一块地，那个地大概有60多万平，他要建通辽的分公司，一系列的问题就出来，老板要考虑几个问题，第一个我的品牌能不能延伸出去，我现在在北京金汉品牌以后出来了，我在通辽能不能有这样的品牌，品牌靠什么，第二个我的产品的价值能不能控制好，这个也是老板关心的问题，我的产品价格能不能控制好，我们可以回过头来看一下，我们首先在金汉集团我们上了OA，第二个他要上什么，第二个要做成本严格的控制，即使在通辽也能管到细节，每一个合同，授权以外的合同，老板也能查，我作为董事长随时可以查到这个合同，你们怎么签的，做到这一点的话你就可以上一个系统，这也是金汉地产在上的项目。

　　我们每一个做地产的企业，我们需不需要这么大，需不需要这么全。

　　我们做选型需要做什么，我做一个间断的总结，吕总讲到一个安全，安全是很容易忽略的，尤其是选型阶段，这样造成一个很大的隐患，我们会不会买了一个产品以后，过了半年被炒了鱿鱼，他的薪资标准，有人通过薪金，但是同样涉及到信息系统的安全，我们上了系统以后给我们带来毁灭性的打击，选型阶段能不能做到足够的安全。我希望大家这方面也留一个心眼。

　　第四项就是业务和技术的有机结合，就是信息系统上了以后会不会成面子工程，这是很容易出现的问题。因为刚才说了上线有几个过程，上线首先大家都非常棒，互相吹捧，上线过程中我们开一个启动会，非常好，上线阶段非常困难，我们觉得遇到很多的困难。上完以后你好，大家好，但是有一个核心，你能不能做要技术和业务有机结合，这是上信息化能否成功的关键点。这算是对刚才吕总讲话的一个注解，就是管理模型，管理模型分解到我们能听得懂的文字，叫业务关键点，怎么解决业务关键点，就是我们选型当中要了解，我看这个功能，这个功能用来干什么，不要看这个功能很花，很实用，我们要考虑这个功能能不能用起来，这是我提的第五点，换位思考，站在业务人员的角度去思考。
    第三个是适用，我们让业务部门先用一下，业务部门提了，觉得这个好用了，我们没有责任，如果业务部门不好用，或者业务部门没有时间来用，我相信做信息系统选型的人都有一定的职务，都有一定的管理能力，我们可以拿业务部门岗位的需求，我相信每个单位有组织结构图，我们可以拿这个去模拟一下，假如模拟预算部的经理，拿这个模拟一下，你不知道将来这个系统上了以后能不能上起来，我们模拟，假如刚才说成本系统，我们要模拟谁，模拟预算部门经理，模拟他们去试一下，哪些业务关键点解决，哪些没有解决，很容易就出来了，他们能看到哪些图表，比如市面上，有些产品推出来以后看上去非常庞大，功能非常全，但是首先第一个实施这个人难，因为他前期做很多录入工作，很多数据准备，刚才吕总讲到我们是业务同步进行的，没有这么多时间做业务准备，往往有可能我买这个信息系统的时候，我房地产的项目应该这样，这种情况下，如果采购，你前期需要做大量数据的产品，有可能用不起来。

　　我大概整理这么五点，希望在座的大家有时间可以做交流。

　　主持人：非常感谢夏总的发言，我们请泰华集团企划部经理宋伟芳女士来介绍一下泰华集团的选型看法。有请！

　　宋伟芳：大家好，我是第一次参加咱们这个沙龙活动，我觉得今天我们来主要是本着学习的态度，通过李总，夏总这几个层面总的发言，做一个分解。下面我从我们泰华集团管理构架，以及我们公司在以后，今后信息化的选型和我个人的观点做自己简要的一个阐述。

　　泰华集团是成长于北京本土的一家民营企业，现在目前在北京做的项目有银京南园，还有泰华滨河园项目，这三个主要是住宅项目，现在我们开发的写字楼项目，我们即将搬进泰华大厦，那个项目叫泰华大厦。还有泰新源商厦，是我们集团从单一的住宅开发向资产管理，经营管理转型的这么一个发展阶段。

　　这是简要说的我们公司的情况，我们公司这20年代主要是在我们先生，我们先生他本着诚信、务实、拼搏、创新的这种精神，带领泰华的团队发展到今天这么一步。

　　我们公司现在在我们即将搬进泰华大厦，我们成立了一个专门信息化小组，也在做一些前期的考察什么的。

　　现在我们想的，跟前期曹总讲的一样，我们现在对软件产品的成熟度，这些方面考虑的比较多，我觉得我们选的软件它最主要的应该是适合企业自身特点的，能够量身定作的，然后有升级空间，适用性比较强。

　　我的发言差不多完了。

　　主持人：谢谢宋经理。下面我们请世纪城地产的王新刚王经理。

　　王新刚：我今天也是第一次来参加。

　　听了这些前辈们说了关于信息化选型，信息化管理其他的，使用，还有如何的维护，我们华汉投资集团大家也不算太了解，欢乐谷大家可能听到了，欢乐谷是我们投资的项目，和深圳华侨城的合作项目，我们集团公司成立时间不长，有五年的历史，从当初的两千万发展到现在固定资产两个亿，是一个发展比较快的发展公司，我们目前没有什么选型，因为发展的速度太快，根本没来得及，去年刚成立的八个子公司，新的东西还没有上来，我们今天到这儿来也是想学习一下，看看大家有什么适合我们的。包括我们人力资源都还没有进入信息化管理，一直原来属于网管式的管理，计算机坏了维修，能用就行。所以也没有更多的考察，到这儿来就是来考察的。谢谢！

　　主持人：非常感谢王经理，下面我们请中石投资的叶大军叶经理来介绍中石投资在这方面的经验。

　　叶大军：中石公司在这方面的经验，尽管一直都没有，中石公司属于中国公司下属的子公司，算是百分之百的国有企业，还是国有企业，因为我到公司不到三年，能不能完成这个项目，这个公司涉足房地产也刚刚开始，刚刚开始两年多，以前这个公司总共有12个人，这里面12个人没有一个搞建筑，或者搞房地产的，陆陆续续给招募进来了。

　　公司有一个，因为我急需要加强过程当中的管理，因为我做成本的估算，分了七级，另外从科目上来讲比较细致，而且当时我跟财务这是这么说，我说一期二期科目直接跟我预算，现在他们，用友这些软件科目上，实行一段以后，这些预算从当初的估算，到最后项目越来越细，整个像财务记帐一样，根本没有起到什么控制作用，每个单元格设了一下，红的，黄色，要注重合同这些，有些东西钱白掏了，看到后面不跟我们人员去解释去说明，结算的时候钱就多了，比我以前估算的价格差了不少，尤其是近期开发的这些费用，过程当中就比较实用的这些问题。

　　就说这么多，谢谢！

　　主持人：非常感谢叶经理的发言。

　　主持人：我们请华融投资的朱明康朱经理发言。

　　朱明康：大家都说完了，我讲几个观点。

　　第一个观点，因为我是搞IT的，我认为这个，从我们自己的感觉，第一个我们要找事做，随着信息化的发展，是事找你，一定是业务部门一个明确的需求，刚才李先生讲了，完了下面又讲了，怎么抓这个规模，我们是不懂的，人家搞业务搞了这么几年肯定在业务方面比我们深刻。

　　第二个我们选型，我觉得我们现软件企业像找对象，就是怎么找一个门当户对，我觉得最关键点企业文化比较对，如果一个比较冒进的企业往往出现因缘错位，一定要企业文化相近的，他们做出的东西也是相近的。

　　第三个我们讲上线，系统上线绝对不是目的，它只是一个过程而已，据统计，信息化时代70%是发生在上线，因为信息化上线了，问题出来了，有了问题也没有人处理，就要我们选型的时候我们是长期的合作伙伴，上线仅仅是开始，前面一切都是准备工作，一般来讲我们强调，你不但要求免费的服务时期，而且你有长期为这个项目服务的准备，对于房地产企业来讲，为什么这么讲，信息化时代很多人，软件企业讲你无论你软件花钱了，你的硬件还可以利用，但是房地产企业，任何企业信息化最大的成本就是机会成本，机会成本第一就是时间造成的成本，第二个就是从各界人员，到管理人员，到决策人员对信息化的需求，这个是要命的，使我们管理用不了几年。你现在处于一种不利的地位。

　　上线只是一个初步。

　　第四个问题讲一下，信息化是很规划的东西，我刚刚参加另外一个论坛，我们大家都表明另外一个观点，信息误导是必然存在，因为不可能通过前期的规划避免误导，我举几个简单的例子。

　　我们的成本核我们的成本对接，对接的时候，你的成本科目跟我们，通过一个转换关系存在的，这就是信息误导产生的问题，但是我们存在了，就是我们允许他存在，还有很多人认为是每个人上升，只有我现在一个产品的时候，或者一个系统的时候，我们尽量使这个系统符合我们的要求，但是这个中间有一个前提，就是我们怎么去规划，我们规划五年以后我们管理达到什么水平，这个很难做得到，就满足一到两年，至少三年管理要求，对于那些数据标准化进行整合的这么一种数据标准，按照这种数据标准指导我未来一到三年的信息化建设，只有这样才是可行，怎么讲呢，指望我们把长时间的时间写进标准化，这个标准化很难实现，我们停下来不进行系统的建设，我们边建设，边标准化，边完善，这样一个管理过程当中。

　　第五个我们信息化管理过程当中没有问题恰恰是最大的问题，为什么呢？只要能用它一定有问题，一定奔驰车你不开没有问题，你一开就有问题，再好的系统它一定有问题，有问题怎么办，发现问题解决问题，上线最难的怎么让大家用起来，你用不起来没用，你花再少的钱也是浪费，所以让它充分的利用起来，就涉及到刚才曹总讲的应用问题，它是一个应用，一大堆具体的标准出来，如果试图一劳永逸解决所有的问题，在信息化过程当中是不现实的，要允许问题出现才是好事情，如果大家你好，我好，大家好，系统给别人用起来肯定没问题，所以这么五个观点是比较务虚的。这是我做软件也好，其他具体问题都不是问题，都可以通过技术的手段去解决，哪怕信息误导，它也能解决。

　　谢谢大家，

　　主持人：非常感谢朱总监的发言。我们人员发言的环节就到此为止。下面我们请时代引擎的策划部经理来介绍我们具体的选型方法。

　　经理：很高兴，因为刚才听了大家在座的，每一位都对信息化规划，选型的理论做了阐述，接下来我给大家做一些交流，主要结合自己个人的工作经验，谈一下实际上在信息规划选型过程中它的操作层面的东西，就是如何去操作，刚才大家谈的，包括朱总，夏总，吕总都谈了如何去选择，避免误区。

　　我也想在我们实际过程中，实际在我们规划选型的时候遵循实际操作的理念，我想从规划选型跟大家做一些交流。

　　我觉得从我的个人经验来说，一般这个信息化规划选型一般遵循这样五个阶段，我把它定义成五个阶段，一个叫战略规划的阶段，第二个是信息化能力分析的阶段，第三个就是刚才大家谈的，就是解决方案的阶段，第四个是实施方案的阶段，第五个是选型评估的阶段。每个阶段大家要做的哪些工作，可以采取哪些阶段，可以给在座提供一些帮助。

　　首先我们看一下，实际上在信息化战略规划阶段来说，是信息化规划选型的第一步，也是比较关键的一步，在这一步刚才我们也说过，前面刚才各位行业的专业人士也说了，分析我们各自企业的战略背景，或者是目标，并且要对我们房地产业务的模式和流程，要找到我们信息化的支撑点，要找到一个切入点，这必须跟我们企业的发展战略规划相结合。

　　比方说像我下面这个图，地产企业现在进入一个以项目为中心到产品为中心，再到客户为中心这么一个阶段，不同的发展阶段我们在做信息化规划的时候它的切入点是不同的，我举了这个例子，在项目为中心的阶段我们可以从项目管理的角度入手，来找我们信息化规划的要点，以产品为阶段以产品为中心找切入点，以客户为中心的阶段可能我们以客户关系为切入点来做我们信息化规划的重点。信息化切入点的重点要找到各自企业目前发展的一个切入点，当然有成本管理，我们现在找成本控制管理，我可以以成本管理为切入点，这个是在信息化战略规划阶段一个操作层面要考虑的问题。

　　第二个信息化分析阶段，在这个阶段主要结合上一阶段得到的企业的IT支撑点，我们从核心的业务环节入手，分析，并且从房地产不同层面信息化的要求目标，就是把这个目标细化分析，比如我这个图上大致房地产的几大类，不是很全面，五大类，我们弄一块出来，从销售这个环节，我们可以得到更细致的销售信息，或者它的楼盘信息，从这一块来做我们信息化细化的目标分析，并且要解决过程中的采集，处理，传输使用，各个环节都要进行这个信息化的设计，这是信息化的分析阶段。

　　这一阶段核心操作的东西，需要对这个业务环节做细化分析。

　　第三个阶段是信息化解决方案阶段。现在我们知道每一个软件供应商可能第一步给客户做接触的时候，可能他给你很多不同的解决方案，包括硬件的，软件的，在这个方面我们如何在信息化解决方案阶段能够找到适合自己的方案，其实在这里我们需要在这个阶段结合上面两个阶段，把企业信息化建设蓝图，核心就是做我们自己信息化，每个平台上面做一个规划设计。

　　信息化基础架构在这个图上列了这样八个方面，这八个方面包括应用开发层面的，数据库层面，中间件层面的，IT服务层面的，网络，系统管理，安全，还有平台类的，从这些方面来考虑这个解决方案是否合理，我们这个方案是否可行，这些方案点是不是包含这些模型，这是信息化解决方案阶段。

　　第四个阶段就是我们做信息化规划的时候，第四个阶段需要字一个实施方案，其实很多地产企业觉得这个阶段可以省略掉，其实省略掉风险很大，刚才在李总PPT讲座中已经讲过了，我们实施方案是分阶段定一个实施目标，第二步再走起来的，办公分工，协同办公，其他业务模块，要有一个阶段的实施，我们知道地产中间人力资源是比较有限的，大家可能都非常忙，这种情况下不可能一窝蜂，所有的部门上这个系统，所以在信息规划阶段一定要对实施方案进行规划，并且进行风险和效益的分析，并且结合企业的特点，给出一个治理的方案出来。因此在这个信息化实施方案阶段，应该遵循总体规划。

　　最后一个阶段叫信息化选型，评估阶段，信息化选型评估阶段，从搜集供应商的资料开始，到选择一个供应商做一个初步演示，选择完了以后，正式参加招标，或者邀标的形式选择软件厂商进行招标的演示，有很多的评估标准，刚才其实前面很多的专家也讲了，你如何看这个产品的成熟度，或者它的服务成熟度等等，这个属于方案综合评估这个阶段，最后会有一个评估小组来确认选择我们正确的，合作的供应商。

　　在这个信息化选型评估阶段，它最主要的，我们最主要的特点要以自己为主，就是以我为主，以我们各自自己企业主要的需求为主，而不是以这个供应商的方案为主，我们要知道供应商的方案，其实各自的方案有自己的针对性，都有自己的一个特色，选择的时候应该避免被这些因素所干扰，这样才能权衡各种方法的时候做到心中有数，而不是无地放施，而是有地放施。

　　今天我主要跟大家这样交流一下，谢谢大家！

　　主持人：非常感谢张经理的发言，下面我们进入下一个环节，就是一个讨论的环节，下面我有一个问题想向大家提一下，就是我们在我们房地产企业进行规划的时候，我们会在选型规划里面会遇到那些难点问题，大家可以就自己本企业遇到的难题发表一下自己的见解。哪位可以开一下头。

　　请中石投资的叶大军叶经理来先回答一下我的问题好吗？

　　叶大军：我跟李总沟通过几次，我最怕就是将来实施阶段，主要是实施阶段，作为我们公司年龄结构，一些老总都50多岁，而且公司业务部门这些部门经理岁数都比较大，平均都是在三十八九岁，可以说这里边，而且每个人文化层次，结构知识，结构层次也都不一样，甚至有的电脑也不会用，比如说哪个副总，给副总一台笔记本，当时就说谁给我把这个电脑开开，有这样的人，但是也有在计算机知识方面比较高，但是对成本管理他也不是精通。

　　再有主要还是一些领导层他的观念，我到这个公司以后，我也已经说了，也就我自己看看我自己写的，管理我自己部门的，基本上人员，说起这些事，还是以前的管理方式，就是老总说了算，他说怎么着就怎么着，好在现在有集团公司了，有董事会了，他的权限就限制比较大了，他也听听下边一些员工，部门经理，马上给他提起上信息化，估计他连门朝哪边开都不知道。

　　对于下面的业务部门，因为公司，因为我刚去公司的时候人员很少，也都不是涉及这个行业的时候，后去了一些人对建筑业，对房地产行业，某个行业会比较熟悉一些，对于他们来讲接收这些东西，信息化信息，信息化的思想还是比较可行。

　　有时候感觉工作特别的累，因为有的时候集团公司下来检查你具体的一些工作，他们集团公司里边这些人对房地产行业根本不懂，有时候看你在里边有一些条文，他觉得不对的话，他直接就引发到你个人问题上去考虑，直接矛头就指你产品，在我们公司有过这样的现象。

　　我就讲这些问题。

　　主持人：非常感谢叶经理，能给我们做这个开头的发言。

　　下面有没有其他的人出来再讲一下。

　　夏志胜：我讲一下，先针对叶经理遇到的问题，我们可以做一个案例分析，我不知道叶经理能不能让做一个案例分析。

　　叶大军：可以。

　　夏志胜：我们02年在上海，叫万源项目，是一百万平以上的，他们集团也是城开集团，城开集团是国企，当时是我承载这个项目，我们当时也遇到这个问题，领导首先不懂电脑，甚至三个总经理里面有两个连电脑的开关都不知道怎么开，怎么解决这个问题我们一开始就考虑，首先让他感兴趣，两个层面他感兴趣，第一个层面是管理层，一把手感兴趣，当时万源的一把手，城开的一个副总，他自己电脑都不会我们怎么感兴趣。我们当时跟他一个CRO，负责办公室的，如果你想推信息化，首先你找到他的兴奋点，他关注什么，当时城开关注两点，第一点出现问题他要负责任，这个项目如果我的成本过高，我的采购出了问题，我的指令下达以后，有可能他的下属他收到这个指令，但是他装作没听懂，执行了，执行肯定不到位，上海这个实际的问题，他的楼盘比如还有两个礼拜就要交付，结果还有一个产品没有买，比如灯泡，这个灯泡非常大，上百万，他的采购部装作没有听懂，这个万源总经理一个月之前就说了，结果他没听明白，或者没有指令的东西，他怎么干，快到验收的头一天，他突然提出来我要采购灯泡，那怎么办，就听他的，你说找哪家就找哪家，他说我找好了，如果你经过采购部门经过一个很长的采购过程，上级领导一检查，这个问题到底是你总经理的问题，还有采购部门的问题，不清楚，总经理说我一个月之前就下达了这个命令，采购部门说我没有看到这个东西，因为当时没注意，这个问题就出来，就活稀泥。我们就给他做分析，假如说了这个东西以后怎么样，上了这个以后系统都有反应的，什么时候应该做这个合同，如果你今天提的明天就要采购这不现实的，违背原则的，就能够给它落实责任。

　　第二个兴奋点就是信息传递中的流失的问题，大家知道人与人之间口口相传第二个人传第三个人，每个人如果不是同步传递，传到第五个就不知道他们在说什么，这种信息传递很容易失真，像一些管理的企业，地产企业涉及到很多的项目管理，很多传递的细节，这种传递怎么解决，我们推出第二个兴奋点，你上完信息系统，选型过程中我们给他演示，就是他的网络管理人员给他的管理层演示，如果我们用了信息系统这种传递怎么确保到位，而且不存在依赖的问题，你收到就是收到，不是你发一个邮件，对方说我的邮件系统出问题了，发了什么时候收的很清楚。

　　通过一些兴奋点，要找一些，高层兴奋点是什么。业务部门它也有它的问题，我们知道地产部门岗位配置不全，可能一个工程部管几十万个项目，如果一总包的话，这种情况下你要求不全的岗位下你让它做很多事情，你让它录入，一些数据采集，需要一个人去操作，这种情况下实施就出现了这样的风险，我实施过程中有可能有人干，虽然你们舒服了，你们数据采集很方便，我来录入很方便，你有很多工作要做，这也影响他的事情。

　　我们当年给万源，我们专门给他培养一个做录入的人员。这根据具体项目来操作，这一方面一个是找兴奋点，一个是找障碍点，找到障碍点以后我们分析它。

　　我们回到这个话题，我们的目的是什么，花这么多精力上这个信息化目的是什么，如果说这个上来以后对我们本身部门没有好处，我们要分析它，我们一方面为了企业发展，一方面为了透明化，还有一方面为了自己的发展，像我们01年的时候，广州羊城的一个项目，系统操办人姓李，记不上来名字了，因为上这个信息系统被评为02年广州十佳进步青年。当然这个有实际的意义在里面。

　　我讲的解决方案，可能不完善。

　　叶大军：您说这个解决方案很在理，我们公司董事长，总经理，他同时也是中投集团里面董事，那天我去了以后从侧面给他提了，因为他有一个特点，虽然笔记本也有，台式也有，没没我给他估算表的时候他都打印出来，因为我这个表全部连接在一起，有一次他用我这个东西的时候，因为董事会在开会，需要修改一个数，因为他不知道我这个里面有连接的，他改了一个数，整个策划表全乱了，全乱了，他每次要做这个事他都会让把这个表给打印出来，电子版的东西他根本就不看了。他有两部手机，他说我这部手机天天就往这里面发这个信息，台式机就在台上看，你上去看不就行了嘛！我觉得这就是老总观念的问题，因为房地产公司都是一样，都希望把这个成本管理好了，多出一些利润，谁都知道。

　　夏志胜：对，这个还要做细化的分析，包括我说的兴奋点在哪里，障碍点，怎么解决这个障碍，详细的细化，这个方面我们可以私下再详细聊。

　　叶大军：下面的老总，每个人不一样，有的人用惯了用友，每个人固有的习惯，比如用友来了觉得很好，而且对日常的工作有推进作用，它还有一个很长的适应过程，假设这个人碰到困难以后，或者说老总碰到坎坷了，一生气，我不用了。这个钱就等于白花了。

　　夏志胜：这个可能要细化，比如刚才您说的，详细的，我员工怎么样，因为习惯了以前的东西，用新的，其实还是得从高层往下走，你强行用，用五六天，十多天，大家都习惯了，就成为一种自然，这是一个自然。

　　曹开彬：对领导还有另外一招，刚才你说的老总要改变，很难去改变。其实有时候我们不妨去试一试从下往上，很多公司来讲，你有很多部门，比如办公室，比如人力资源和财务部，每个部门经理他自己有一定的权力，对IT有不同的认知，你发现有些部门经理他对IT很感兴趣，你能解决他部门的问题，从部门入手，让领导看到这样一些成果，这也是一种方式，中国整个IT建设主要还是这种模式，一开始，比如在20年前我们去看没有哪个老总想起来我要搞信息化，很多都是销售部门，采购部门，库存管理系统，自己用表格或者什么东西，挺好使，挺好用，慢慢发现你这个部门很好，我这个部门是不是可以借助这个东西改善我的管理，慢慢形成一个风气。只要有人用，有人说这个东西好，事实上我觉得解决工作的，尤其一些数据，刚才吕总说到一个问题，不希望仅仅是一些自动化的问题，一个静态数据管理的功能，这个东西比较容易突破，比如采购定单，所有东西录进去，起码事后做一个统计，事后做一个查询非常方便，这就省去了很多的工作。

　　夏志胜：它本身有一个特点，本身已经是管业务了，而且管的是核心业务，比如你管的成本这一块，你们公司这样做有可能做到什么程度，我的估算和实际的预算，和今后实际操作会相差比较大，原来预计毛利一千块一平，可能做到实际做到500块，因为中间有一些实际的变更，这种程度你可以拿现有的数据进行对比，今后甚至你可能明明能挣几十亿的项目，实际最后落实下来挣不到。

　　朱明康：刚刚讲到老总使用，我一个观点老总没有错，如果他有错就没有企业家，绝对不能认为他有错，为了？我举一个例子。说股票分析，他可能什么都不懂，他连股票GP都不懂，他说一二三，写一二，我就知道第一条线，第二线，第三条线，一打开全知道，以前是熟悉了，我们站在这个位置，我们看现在这个系统，我们错了吗？我们没有错，，我们怎么换位思考，老总怎么不用计算机，没有关系，你天天给他报表，你哪天不给了，他就问你了，像股票一样，你要套他，不行，你要给他马炮。很多就认为，你放心，难在什么地方，他不用这个数据，很多人把一把手称为二把手工程，你抓住副总，你把数据及时录进去，这样给老总看的数据才是及时，所以财务总监非常重要，做企业做那么大，他怎么会有错呢！他没有错，只是我们的方式方法怎么去研究他。这是我的观点。

　　徐金生：我还有一个观点，再实施每一个系统，要业务人员亲自去抓，我打个比方，联想IT厉害吧！柳传志曾经说过一句话，上ERP早死，不死ERP等死，第一次上失败了，他就用联想的业务，做业务的，业务的人这个流程非常清楚，IT的人，业务流程你可能不知道，你找到预算部的人，你把业务流程，你业务流程你给我写一下，他可能不知道，他根本，你上了以后别人不用，不用就在这儿，为什么？他不知道干什么，你让他参与这一块，一个是支持的部门，你技术上需要支持，有业务上的人去做，肯定行，如果上IT的人去实施肯定不行，你IT再好，跟花瓶一样，不能看。你把动脉打通了，一个业务部门的人他知道工作流程，他很精通，上手也快，可能你公司很少，二百人，开一个会，分公司有七八家公司，全国各地13个分公司，全国各地也有，你怎么培训，你IT部门怎么培训，他有问题，全都浪费在这儿，由业务人员来做这一块，IT只是做技术支持，当时ERP系统，实际在房地产行业是不能用的，ERP系统用的最好的就是在生产业，制造业，宝钢，联想，戴尔很清楚，他就使用ERP系统，一星期之后准时把货发过去，他就用自己的供应链，直接发货，你需要什么东西，你那边给我组装，他没有库存，他主要是掌握工作流程和供应商之间的关系，我们在青岛做高级信息化，ERP系统，CRM系统，IH系统，ERP实际上就是企业资源规划，还有就是企业资产管理，就是CEM系统，所有的系统，OA系统只是对这几个系统的整合，你不能说上OA系统什么都有了，不可能，为什么中国叫OA，国外不叫OA，它这个概念永远是不一样的。

　　李贤东：非常感谢。因为5：30还有一个会在这儿开，这个时候应该继续讨论下去。下面我们安排一个晚餐，还有保龄球活动可以继续交流，今天这个沙龙我有一个感觉，我们参加这个讨论确实非常有必要，我想总结，用两句话来总结，用信息化，或者软件来管理企业，第一个是速度最为完美，刚才朱总也说了，实施过程肯定遇到问题，不要等到完美再上。第二个发展中的问题，发展中去解决，这个是我作为今天沙龙总结的两句话，等会在饭桌上继续讨论。