人民网北京7月18日电（徐倩）从性格色彩学的角度，如果和昌集团董事长武磊是红色性格的，那么，作为总裁的胡博毫无疑问是蓝色性格。

三年前，作为一家中小型房企，和昌集团（下称“和昌”）“挖”来了职业经理人武磊和胡博，两人互为搭档，共同带领和昌实现全国化布局，步入发展的快车道，从一家本土的房企成长为一家全国性的明星房企，成为业界瞩目的“新星”。

回顾近三年的发展历程，董事长武磊的言辞激昂，富有表现力和感染力、擅用类比，极具好胜心和野心，像一团燃烧的火焰，是典型的红色性格，而端坐在一旁的总裁胡博却显得严肃深沉，语调低缓，善于运用逻辑和数据，显得谦和而稳健，这是典型的蓝色性格。

在工作分工上，作为80后的董事长，武磊负责宏观战略规划与实施及企业的投融资管理，而设计师出身的胡博更关注经营层面的制度建立和目标设定，同时注重产品和服务的提升，关心每一个细节的落地执行。作为工作搭档，红、蓝性格的互补让两人在工作上互相倚重、更为默契。

而两位领导者性格的双重色彩也赋予了这家快速发展中的房企双重特征。

一方面，作为一家快速发展的房企，和昌近三年来保持高速增长。2016年，和昌首次进入销售百强，业绩同比增长125%，根据亿翰智库发布的《2018年1-6月中国典型房企销售业绩TOP200》和昌上半年累计销售135.9亿元，同比2017年增长了170%。

另一方面，和昌目前的负债率维持在70%左右，处于行业内相对较低的水平，同时，融资成本控制在8%之内。

目标激进而经营稳健，这成为和昌的双面面孔，那么，作为一家高速发展的房企，和昌是如何做的呢？

和昌集团董事长武磊

“不挑食”的投资战略

“凭借企业自然生长和原有的发展模式，很难在短时间内取得大规模的突破，如果和昌想在未来实现弯道超车，大规模的并购是发展的路径。”武磊称。

去年，和昌以133亿元收购莱蒙国际8个项目，借助此并购，和昌实现了环渤海、长三角、珠三角以及中部核心城市的全国化布局，并在郑州、杭州、苏州、深圳、合肥、武汉等17个城市拥有50多个项目。

这一并购也使得和昌一夜成名。为什么莱蒙国际会选择和昌？“不畏惧、不挑食”这是我们的并购心态，胡博称，“在并购时我们会尊重对方，考虑对方的需求。比如，合作方式，占股比例等，我们的心态是开放的。”

不仅仅是莱蒙国际，近一年，和昌通过合作并购的方式获得了超过300万平方米的土地储备。

根据和昌的目标，未来3年内，和昌将布局20个城市，每个城市实现50亿的销售，资产管理规模突破千亿。

“千亿规模是这个行业未来的安全边际，也是我们生存下来的目标，不仅要规模，和昌还要注重质量，ROE（净资产收益率）要进入行业前列。”武磊称。

据武磊分析，影响ROE的三个指标净利润率、周转率和杆杆率，房地产行业的净利润率越来越透明化，差异在缩小，那么，提高周转速度和加大杠杆比率就是和昌努力的方向，而并购就是加大杠杆比率的重要方式。

 

和昌集团总裁胡博

“总裁亲自带新人”

在胡博看来，对于企业的高速发展，首先，吸引人才和留住人才非常重要。

相对于万科、碧桂园、龙湖等大型房企，和昌是如何吸引人才的呢？胡博介绍，和昌人才培养体系依次包括“昌想家”“星汇计划”、“星耀计划”、“星火计划”、“巅峰行动”。

“昌想家”是针对校园招聘，培养校招生在各大品牌房企中已经较为常见，对于和昌来讲，“星汇计划”、“星耀计划”、“星火计划”、“巅峰行动”更具有企业特色，四者是针对员工不同的发展阶段制定的不同的培训计划，依次培养目标为部门经理、城市总经理、中高层管理者；各个计划都包含培训体系、讲师体系、知识体系，构成全方位的人才培养课程。

“星汇计划”和“星火计划”覆盖面最广。其中，“星汇计划”针对基层员工和新晋经理，培养成能够独立负责一个专业端口的一线公司优秀部门经理，该计划从自我管理、业务管理、团队管理三个维度设置课程。而“星火计划”是针对中高层管理人员，目标是培养成为全面、复合、有卓越领导力的一线公司总经理。

据胡博介绍，通过培训，“星火计划”目前已经培养出6个总经理和1名副总裁，这对于员工来讲，是一个提升自我、获得晋升的平台和机会。

作为总裁，胡博会亲自担任“讲师”进行授课，担任培训营的“班主任”，同时在平常工作上也会亲自带“昌想家”。

除了分级培训体系之外，为了调动员工积极性，和昌也实施了跟投激励。和昌的跟投激励也是分层设计，分为战略合伙人、城市公司负责人、项目负责人，对应的是公司层面、城市层面、单个项目层面，完成既定指标后进行“超额利益的分配”。

“超纲”的7500万

和昌作为初出茅庐的房企，在发展的初期，业主对其产品的满意度并不高，仅仅是触及了及格线60分的水平。

提高产品的美誉度成为和昌高管的首要任务，和昌提出了一套提升已交付社区的办法—“和新计划”，“我们选取了5个已经交付的老项目，随机抽检了200个业主，公司高管们一一上门进行家访，把业主认为的问题记录下来。”胡博称，记录下来后我们进行整改，总共投入7500万元，对老小区进行升级改良。让客户真正的感知到和昌是一家对客户好的公司。

这样做的结果是，不到1年的时间，和昌的客户满意度从60分提高到了84分，而老客户再次购买或者推荐意向达到了60%，这在业内已经是很高的标准。

此后，和昌不仅仅满足于单纯的产品打造，还致力于营造“和社区”，对社区空间进行调整和升级，探索未来产品升级方向，从提供好房子的产品开发商变成提供好生活方式的服务商。

去年，和昌对于“和社区”进行升级，从时间观、生活观、服务观和空间观四方面入手，创建符合新时代都市生活要求的“新生代交互社区”。

比如，在和社区内构建全生命周期的能量场，由一条活力跑道和五大生命周期活动空间（老、中、青、幼、宠）组成，充分补充业主的全生命周期能量。另外，引入人性化的生活管家，从居住、活动乃至出行，将包括户外充电装置、宠物饮水系统、无障碍手推车通道等七十三个人性化设施落地，给业主无微不至的呵护。

这些体现了和昌的用心。“在部分项目中的产品设计上，空调的位置，开窗的位置，怎样才能够使得业主更加舒适？和昌的精装修产品在厨房增加了中央空调，在老人使用的卫生间增加淋浴折叠坐凳和安全扶手等，都是在细节上用心。”胡博称。

“规模和利润并不冲突，我们反对降价、降低产品标准的做法，我们更愿意从设计、选材的角度提高产品的舒适度，而不是一味缩减成本。”胡博补充道。

“双面”和昌，一面是快速的战略发展布局，为和昌发展储备足够的能量，一面是精于细节的研磨，为客户提供更好的产品和服务。“双面”发展，让和昌发展更加稳健，更加长远。

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