呼和浩特市回民区万达广场顺利开业

2017年09月20日12:13  来源:光明网
 

  呼和浩特市蒙古语又名“金色的青城”,悠久的历史赋予了它美好的寓意,在这美好之地,8月25日,中建二局三公司向内蒙古自治区成立70周年献礼工程之一,三年匠心打造的青城一号工程——呼市回民区万达广场顺利开业。这座总建筑面积56.45万㎡,由12栋住宅楼、购物中心等组成的商住综合体工程,结束了呼市回民区没有大型综合购物商场的历史。

  同时,项目部痛感盈利能力之低下,一场商务领域的变革也在阔斧展开,三年来一整套规矩的建立、执行让他们也告别了粗放式管理,在精细化道路上风声鹊起,盈满塞外。

  “这个规矩说来简单,就是商务管控引领工程,全员实行1+N责任制。”项目书记许登福如是说。三年前,为了建立这个规矩,多年来和谐的项目部爆发过最大一次内部冲突,为了这个规矩,项目部在关键时期连续走了多位工长,为了这个规矩,项目部不知得罪了多少分包单位,巨大的牺牲换来了显著的成果。目前,该项目盈利能力总体提升30%以上,员工节点奖金实发率达100%,员工收入提升35%,项目部五大部门连续三年排名西北分公司前列。

  “我不能因为你一个人,坏了整个项目部的规矩。”每当有人试图挑战项目部规矩时,书记许登福都会用这句话毫不客气地给予回复。

  直视弊端 1+N革新全员责任制

  “过去项目经常是干时热火朝天,结算时账面全是大窟窿,由于缺乏对商务成本过程管控,不是赔钱就是微利,更别提给员工发奖金了。”项目部商务经理董满文介绍说,这种现象不但阻碍企业发展,员工信心也大幅受挫。

  2015年,项目部直视弊端,开始了革新。项目部将2011年分公司制定的1+N责任制只考核到部门主管一级,延伸到一线员工,实行全员指标考核制。据了解,1+N全员责任制,就是由商务部牵头,项目经理对项目各部门先进行统筹管理,再由各部门负责人对部门员工进行任务分配落实,同时明确各部门岗位职责和目标,确立奖罚制度,从而调动全员积极性,增强部门间配合协作。

  “此举一出,当时整个项目部炸窝了,我们成了项目部最不受待见的部门。”作为整个规矩引领者的商务部经理董满文回忆说。

  首先的任务是制定出各部门具体责任占比表,光这一工作就召开了7次会议,研究了2个多星期,项目领导针对各部门意见,经过不断讨论,从最开始10%、20%责任占比调整幅度,逐渐减少到不足5%,终获各部门一致通过。董满文拿出制定好的《1+N目标责任制各部门占比表》可以看到控制指标、部门占比、奖罚措施每一项都有严格清晰规定。控制指标上,从质量、工期目标到文明施工等共有大小16个指标,每一个指标后面都清晰记录着工程、质量技术、安全、商务、物资、机电六大部门的责任占比,以及奖惩方案和金额。

  据了解,最困难的是落实部门内每个人的责任占比,由于要实行全员指标责任制,人人都有一定的责任占比,所以规定一出,立刻有员工提出领导与员工责任比差距小、部门责任占比过多等诸多尖锐问题,弄得部门负责人里外不是人。许登福介绍当时的情景说:“虽然我们解释了实行1+N是为了激励大家,重奖轻罚,但最开始大家还是不认可,但没过两月,多数部门员工都能月月有奖金时,大家尝到了1+N的好处,也体会到项目部的良苦用心”。

  源头监控 零损耗把控混凝土

  过去在工地周围,大家经常能够看到类似坟头般的水泥堆,从十几到几十个不等,那都是因为粗放式管理浪费掉的混凝土,有的项目光这项浪费就上千万元,为了解决混凝土浪费问题,项目部大胆革新,通过1+N制度,实现了混凝土零损耗,钢筋损耗不超过1%。

  过去使用混凝土都是工长估算得来的,实行1+N制度后,项目部要求工长在浇筑混凝土前,必须结合图纸首先测算当次混凝土使用量,并将混凝土申请浇筑单报送至商务部核算,商务部审核后当场给出混凝土方量,工长根据申请单,再告知商混站计划使用量,在浇筑完的24h内,工长再将混凝土泵单送至商务部,复核实际浇筑量,分析混凝土图示量与实际浇筑量的量差原因,总结经验,从源头上控制混凝土的实际消耗量。

  “最开始时候,因为工程部与商务部测算线不一致,导致两部门对混凝土计划用量出入较大,后来两个部门一起去现场实地勘察,同时再跟实际浇筑用量进行对比,估算出三者之间一个大概系数,现在随着经验的丰富,我们可以保证混凝土零损耗。”工程部经理崔宇自豪地说。

  同时,由物资部、商务部、工程部、技术部资料室共同配合,对商混站发出的混凝土罐车采取随机抽查制度,进场时过泵。通过资料室提供的当次浇筑的开盘鉴定数据,计算出所抽查混凝土罐车的实际方量,再与出场泵单的方量核对,全面把关,杜绝发生亏方现象。

  部门联动 新流程把牢审核关

  商务部采取24小时值班制度,对现场所有钢筋、模板、周转料具、回填土、垃圾外运等实行进出场验收,验收率要求达到100%。

  为了能从流程上严把材料关,商务部每天下班后都有员工进行值班,当材料进场时,物资部牵头组织质检部、商务部、技术部实验室、监理和项目班子成员共同进行材料现场验收,对于材料的材质、品牌、检验结果留存详细的照片、文字、以及进场材料验收记录会签单,实现了所有批次材料都可以查询,达到可追溯的管控效果。

  与此同时,针对万达广场项目方案修改多的特点,特别加强了完工证签字审批流程:项目从首开区开始,由创新工作室制定最为严格的完工证签字审批流程,主办工长、安全总监、物资经理、质量总监、生产经理、项目总工、商务经理、项目经理均被纳入到审批流程的角色中,分别从现场施工进度、现场安全生产与劳务管理等8个目标、角度,对分包当月现场生产工作做最全面的审核,一经发现有违反项目规章制度的现象,要求当月限期整改,仅此一项制度的创新,有效提升了对分包的管理水平。

  成熟的制度,宝贵的经验,如同一个窗口,吸引了众多单位前来取经学习。同时,1+N商务管控模式也促进了项目品质的全面提升,项目部不仅获得“自治区用户满意建筑工程”、“青城杯”、连续3年获得“内蒙古自治区安全标准化示范工地”等数十项荣誉,而且项目部是内蒙古自治区仅有的两个标准化示范观摩工地之一,2015年,在呼市建委组织下,项目部成功主办的“内蒙古项目管理标准化现场观摩会”,1200余人创下了当地一次性观摩人数之最。

  同时,2016年项目举办的呼市建筑业“中国梦劳动美”职业技能大赛,将项目知名度推向了新高峰,整体管理水平达到了区域领先,这座公司和局首批总包交钥匙工程,名副其实成为了公司打开内蒙市场的一把金钥匙。

(责编:张桂贵、伍振国)