营销元老去职碧桂园 区域公司获更大权限

　　尽管家族化运营是诸多广东民营房企的惯用模式，去年的千亿黑马碧桂园却堪称是一个“另类”。

　　今年6月，碧桂园正式发布公告，集团营销中心总经理杨永潮调任董事局主席特别助理，其执行董事职位未变。两个月之后，碧桂园宣布杨永潮辞任执行董事职务，标志着这位元老级重臣、创始人杨国强的侄子正式告别碧桂园。

　　《每日经济新闻》记者了解到，碧桂园在营销系统也一改以往 “中央集权式”的管理模式，将更多的销售权力下放到区域。同时，公司也在筹划推出名为“同心共享”的合伙人计划，通过放开员工入股项目的权利，进一步捆绑公司与员工的利益。

　　龙辕资本研究部总经理朱欣苑告诉记者，在强手林立的广东民营房企中，杨国强的个人能力不算出众，但在企业管理上却是最为开放、开明，不仅知人善任且敢于放权，也愿意通过分享利益激发员工积极性。随着公司完成从家族管理向现代企业的转型，优越的人才制度有望成为公司在“白银时代”的最大优势。

　　营销体系变革/

　　杨永潮的辞任颇令业界感到意外。自加入碧桂园销售团队，接近20年时间，杨永潮始终从事一线销售工作。2002年，杨永潮组建碧桂园“营销中心”，担任总负责人。2007年碧桂园在香港上市后，杨永潮成为碧桂园执行董事之一，并组建全国营销团队，碧桂园也从华南区域品牌发展成为全国性的地产品牌。

　　在杨永潮的带领下，碧桂园自2012年开创 “夜间营销”、“立体营销”等多项营销创新，2013年更是启动“全员营销”，深挖业主、员工、横向部门、合作商家资源，发展为编外经纪人。在这种“全民皆可为碧桂园卖楼”的策略下，碧桂园在2013年实现翻倍增长，销售额高达1060亿元，增速在龙头房企中位列第一。

　　对于杨永潮的辞任，碧桂园始终没有作出正面回应，业界对此也有诸多猜测。但不可否认的是，与本次人事变动几乎同时进行的，是碧桂园在营销体系大刀阔斧式的改革。

　　《每日经济新闻》记者了解到，碧桂园原有的营销体系属于 “中央集权式”管理，位于集团总部的营销中心负责从区域到具体项目的营销管理，涵盖产品定价、跨区域调配销售人员、展示厅建设、广告制作与投放等功能，区域设立的营销管理部仅相当于营销中心的二级单位。作为营销中心指挥官的杨永潮统管各类营销方案，去年全年忙于奔赴全国各地指导项目开盘前的准备工作。

　　然而，随着碧桂园规模的快速扩大，集权式管理造成了内部交易程序繁琐和成本增加等弊病，难以满足碧桂园“快速拿地、快速开盘”的打法。

　　记者了解到，在营销体系改革后，集团营销中心大幅精简了人力架构，更强调监督与服务的职能，大量审批权限与资源下放至区域公司，让区域公司能更好地根据市场状况自行制定营销策略。

　　同时，碧桂园还实施“金鹰计划”，由集团挑选的30多名营销管理精英领衔，对区域营销进行协调、服务及培训工作，提升区域营销团队建设，协助区域实现销售目标。此外，与以往全部依靠自建营销团队相比，碧桂园今年以来还在部分旅游度假型项目首度尝试引入销售代理。

　　“集权式管理模式由于内部流程繁琐，文件审批需要层层上递耗费时间，已经很难适应如今剧烈波动的市场形势”，克而瑞研究中心分析师朱一鸣向《每日经济新闻》记者表示，碧桂园在营销层面的放权，与公司此前在拿地层面的放权思路是一致的，目的是让区域公司拥有完善的职能，从而降低内部沟通成本更好地发挥协同效应，并能迅速根据市场形势的变动调整发展策略。

　　企业加速转型/

　　坊间传闻，当程光煜接替杨永潮任营销中心总经理职位后，上班第一天，需要其审批的文件达到上千份，这也促使程光煜推行简化流程、权力下放的营销体系改革。

　　资料显示，程光煜是清华大学土木工程系博士，于2007年加入碧桂园。尽管工作经历仅有7年，但已经历任碧桂园集团董事局主席助理、总裁助理、粤闽区域总裁等职位，其领导的粤闽区域在2013年实现销售额同比增长234%，净利润同比增长105%的成绩。杨国强敢于提拔这位年轻的少帅顶替功勋卓著的家族成员杨永潮，足以见其用人之道。

　　与许多地处广东的民营房企相同，碧桂园也一度被认为是杨国强“一个人管理的企业”。这位仅有中学文化水平、从泥水工出身的创始人，曾成功带领碧桂园从一家区域房企发展成为全国知名企业，并成功推动碧桂园在2007年赴港上市。但自2008年起，碧桂园多个省外项目销售不佳，不少项目还暴露出了工程质量问题，导致公司在2008~2009年间销售额、毛利率、现金流等指标都出现了大幅波动，发展陷入瓶颈。

　　彼时，早年事事亲历亲为的杨国强意识到个人能力的局限，自此之后积极引进职业经理人，并逐步退居幕后，推动碧桂园从一个家族企业向现代化企业转型。2010年，中建五局原总经理莫斌出任碧桂园执行董事兼总裁，随即填补公司在建筑工程、质量管控等领域的短板，并将碧桂园重新带入发展轨道。2013年，被誉为“清华神童”的原富力地产副总裁朱荣斌加盟碧桂园出任联席总裁，成为公司土地拓展的指挥官，与莫斌一起成为杨国强的“左膀右臂”，并推动碧桂园进入房企千亿俱乐部。

　　进入2014年，为了弥补公司在财务管理、成本控制方面的不足，杨国强重金聘请中国海外前财务总监吴建斌担任首席财务官。吴建斌在加盟后不仅为公司制定了“保持可动用现金占总资产的比例高于10%、净借贷比率低于70%”的财务红线，还通过向恒基地产主席李兆基私募配售2.5亿美元票据，以及完成32亿港元的供股，进一步优化公司财务结构。

　　除了在管理层面敢于重用职业经理人，杨国强的另一个用人之道是善于与员工分享利益。继2012年推出名为“成就共享计划”的强激励政策后，碧桂园将推出名为“同心共享”的合伙人计划，集团拿出每一个项目10%~15%的权益，由区域总裁、项目总经理强制跟投，其他员工则以自愿为原则。该计划实施后，碧桂园的所有项目都将转变为合伙人制，将员工与公司利益高度捆绑一起，实现利益共享、风险共担。

　　“虽然在股权架构上，杨国强家族依然是碧桂园的绝对控股股东，但在企业治理上，碧桂园在营运、营销、土地、工程、财务等重要环节已经完成由职业经理人接班，合伙人计划更是公司进一步走向现代化企业管理的重要标志，碧桂园有望成为国内民营房企转型的典范”，朱欣苑认为。　　每经记者 区家彦 发自广州