郁亮：万科最大的风险是转型 对肖莉是嫁女心态

　　万科总裁郁亮认为，互联网带给企业战略的改变，是要建立一个生态系统，眼下倡导互联网思维是大势所趋。图/东方IC

　　郁亮表示，在万科推行“乐跑”，一个重要目的是为了提高部门协同能力。资料图片

　　“4年前，一个胖子要说登珠峰、跑马拉松，是不是让人觉得匪夷所思？”11月19日，万科总裁郁亮接受本报独家专访时这样问道。

　　上述在常人看来匪夷所思的两件事情，只用了不过3年多的时间，郁亮都做到了。

　　与此类似，当十年前万科房地产销售只有24亿水平的时候，郁亮提出千亿目标的想法，让很多人觉得不能理解。万科董事长王石都提醒“年轻人要沉住气”。但在2010年，万科房地产销售额就突破千亿，今年的销售业绩将接近10年前的百倍。

　　在万科成立30周年，站在下一个十年门槛上的时候，郁亮也开始规划万科的未来。

　　转型城市配套服务商、打造业务生态系统、推出事业合伙人制度、倡导互联网思维……伴随这些发声，郁亮和万科成为这两年房地产界著名的“头条君”；同时伴随而来的还有不少争议与质疑，诸如郁亮倡导“乐跑”是否不务正业，万科频繁的高管离职是否是“一朝天子一朝臣”，万科能否平衡规模增长与利率水平等等。

　　11月19日，郁亮接受本报专访，谈到自己对于新常态下企业家特质的看法，谈到万科的未来，谈到自己的经营理念，也回应了外界对万科的各种关注。

　　“一般来说，我不敢随便说什么的；但我说了，基本上就可以做到。有七八分把握才敢说。

　　我们自身的规模也导致万科转型难度大。船小好掉头，船大了就不行。越是成功的过去，越可能成为转型的障碍。

　　肖莉离开，对我和（王石）主席来说，都是嫁女儿的心态，欣慰并祝福。

　　黄金时代胜负已分，白银时代刚起步，以规模衡量还有意义吗？”

　　谈乐跑

　　有所保留是一种习惯

　　新京报：你11月2日在上海跑完马拉松，成绩3小时18分，比去年首跑成绩提高很多，据说你今年跑完还很放松，最后有所保留，为什么没想着趁机把成绩进一步提高？

　　郁亮：第一，我觉得这是我的一个习惯；第二，我是用“乐跑”的态度在跑马拉松，不是为了成绩。我是享受这个活动。

　　新京报：习惯做事留有余地，在企业经营上也这样？

　　郁亮：可以这么理解吧。一般来说，我不敢随便说什么的；但我说了，基本上就可以做到。有了七八分把握才敢说。

　　新京报：倡导乐跑，有些声音说你不务正业，你怎么看？

　　郁亮：当然不是不务正业。跑步带来最大的好处是健康，一个是健康身体，一个是健康心灵。

　　从健康心灵的角度来说，一个公司架构很大，有什么东西让大家平等相处、多一些工作以外的交流？一块儿运动，拉近彼此间的距离。公司越大，管理的边界线越来越不清楚，就越要解决好部门间的隔阂问题、不配合问题。万科提倡的运动，是阳光的、流汗的、团队的运动，就要提高部门协同能力。

　　新京报：有人说王石登山证明了一种人生的高度，你跑马拉松是选择另一个维度寻求长度的突破。你怎么看外界对你和王石的比较？

　　郁亮：不在意这些事情，我很清楚自己内心要什么。我要的是乐跑，不是成绩。和大家一起参与活动，不是为了说明自己某个方面很突出。我推广乐跑，自己不参与进去是不合适的。我们把乐跑作为万科和社会交往的一个手段，所以会连续做下去。

　　谈企业家

　　有实力的人声音不大

　　新京报：相对于任正非、柳传志、王石这一代企业家的传奇色彩，杨元庆、马化腾，以及你个人，传奇色彩似乎不那么强了。你怎么看不同时代企业家的特质？

　　郁亮：每个时代都有自己的传奇，每个时代都有自己的英雄。如果给现在年轻人看，马化腾可能更是这些人的英雄。

　　过去（上一代企业家）的传奇故事更跌宕起伏、更波澜壮阔，这是因为他们成长在一个混乱、剧烈变化的时代，因此才有更多的故事。如果在一个很平稳发展的时代，尽管有些变化，但社会环境并未发生大的变化，没有政治、经济、社会因素综合在一起的剧变，比如说IT行业发展带来的冲击很大，但IT行业及影响的趋势是能看清楚的，别人看到的（企业家）故事性、戏剧性、冲突性跟上一代可能不太一样，从而被认为没什么传奇了。

　　但我想，以马化腾为代表的这一代，难道不是我们新的传奇吗？每个人都有每个人的故事。

　　新京报：你去腾讯接触马化腾等，有怎样的感受？

　　郁亮：（马化腾是）工程男嘛，讲话很平和。真正有实力的人可以声音不大。

　　新京报：你有没有一个在当下评价企业家的标准？

　　郁亮：没想过。每一代都有每一代人的故事，能打动这一代人就行。

　　谈挑战

　　因素叠加转型难上难

　　新京报：这些年万科的发展有没有哪些关键节点，有没有让你觉得不容易的时候？

　　郁亮：我从没这么想过。我就是每天做好每天的事情，每个月做好每个月的事情。

　　万科一直很顺，没有大问题，有些波折是意外带给我们的。2012年的“地板门”来了，我们公开面对，我们站出来处理这个问题，我们相信我们处理得会比别人更好。管理最主要的秘诀是消除不确定性，或者说管理好风险。问题没有遇到第二次，就说明管理、解决得不错。

　　新京报：万科面临的最大风险是什么？

　　郁亮：转型。我们要转为城市配套服务商，转型能否成功，我不敢说稳操胜券。万科过去非常强调专业化，员工的思路想法都会相对局限。所以我们去不同企业参观学习，就是为了打开思路。隔行如隔山，隔行不隔理。别人做的东西可以参考学习一些，现在也能看到万科一线业务创新活动多了一些。

　　同时，我们自身的规模也导致万科转型难度大。船小好掉头，船大了就不行。越是成功的过去，越可能成为转型的障碍。因为原来做得成功，原来的（方法路径）一定有很多优势。为什么我推荐大家读《创新者的窘境》？就是希望大家认识到我们需要改变。

　　另外，我们的转型和整个社会的转型，和城市、国家转型结合在一起。此外，互联网时代的冲击也很多，对传统行业的思维和工具两个方面都有重大影响。所有这些因素叠加在一起，企业的转型是不是难上加难？

　　新京报：这两年万科也在推进国际化，但和绿地等同行相比，万科步调似乎更谨慎。

　　郁亮：万科出发点完全不同。我们并不是因为海外有机会才去投资，我们是为了学习海外，实现全球资源为我所用，才去海外。因此要走出去，进入他们的圈子，成为合伙人，成为朋友。万科所进入的纽约、新加坡、中国香港，都是全球金融中心；旧金山是全球创意中心，最有活力的地方，也在逐步成为投资中心。我们去了，和全球顶尖机构，凯雷、黑石、KKR就都有了接触。