万科合伙人制优劣之争

    人民网北京6月16日电 （余燕明）“现在的万科，如果不是在寻求一场更大变革的话，那么它所做的种种尝试，就是在试图缓解所有大公司都会来临的焦虑。”一位房地产管理咨询人士向人民网记者评价说，近期房地产行业出现的“新花样”，万科无一不试。

    他曾是深圳一家房地产管理咨询公司的高管，在过去将近一年的时间里，这家公司据称都在为万科的项目跟投制度提供技术支持和咨询服务。

    去年的愚人节开始，万科正式宣布了公司事业合伙人制度的重要组成——项目层面的员工跟投制度。

    从风投领域引入的项目跟投，被万科寄予厚望。

    万科认为，在项目实际操作过程中，员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等多方面会体现出合伙人的意识和作用，对提升项目、所在一线公司乃至公司整体经营业绩都会起到积极作用。

    项目跟投制度吸引到越来越多的房地产公司趋之若鹜。金科股份在最近刚刚宣布了公司的员工项目跟投计划，此前碧桂园集团与越秀地产等品牌开发商也都推出了与之类似的项目跟投计划。

    “房地产市场在进入到2014年以后转向下滑趋势，对每一家房地产公司而言，都存在着成本和利润的压力，因此保持良好的财务指标是一个重要课题。”当代置业副总裁张世红在评价房地产行业兴起的事业合伙人制度时说，“合伙人制度也是在这种形势下产生的，推动公司合伙人与企业共担风险、利益共享。”

    行业内对项目跟投制度质疑和争议的声音同样此起彼伏。

    一方面，项目跟投机制意味着一线公司不再以规模为导向，转而注重项目的运营效率和投资收益。这种项目开发逻辑的反面是，一线公司趋向保守，谨慎有余而错失发展机遇。

    另外，包括万科掌舵人郁亮也在公开场合坦承，万科部分区域存在管理人员参与跟投机制不积极的现象。一位行业人士认为，项目跟投制度之所以受到抵制，是因为强制跟投机制“动了一线公司管理层的奶酪”。

    捆绑风险与利益

    2014年的愚人节，万科开始推行在项目层面上的员工跟投机制，公司宣布在今后的所有新项目，除了旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

    根据万科在今年3月底披露的数据，公司累计有近5000人参与公司项目跟投，占全公司地产编制人员的7成左右。此外，万科向人民网记者提供的数据显示，公司项目已完成认购且到账金额11.75亿元。

    “从跟投实施情况来看，员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等多方面越来越体现出合伙人的意识和作用，对提升项目、所在一线公司乃至公司整体经营业绩起到了积极的作用。”万科公司董秘谭华杰介绍说。

    赛普咨询研究院院长李春亮也认为，目前尚无法精确对比和检验项目跟投制度的价值，但从阶段性效果来看，员工跟投对项目利润、进度、质量以及团队都带来了正向价值。

    李春亮向人民网记者介绍，房地产开发领域的项目跟投早已广泛应用于风控领域。在风投基金作为主要投资方对项目注资后，其他一些基金跟进少量投资，而投资后对被投企业或项目的辅导主要由主投基金进行，而跟投的基金往往只作为财务投资者，不参与被投企业或项目的管理。

    万科的项目跟投机制则有所区别。虽然万科集团或万科引入的投资方是作为项目主投的“风投基金”，这些项目所在的一线公司管理层和项目管理人员是作为“跟投基金”，但与风控领域跟投基金作为财务投资者角色完全不同的是，这些项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员，实际上是万科项目的实际操盘者。

    “项目跟投机制被广泛使用和推广，源于其具有比常规激励方式的明显优势。比如通过利益要害关联倒逼项目管理透明化，在一定程度上降低了管理者的暗箱操作等道德风险。其次，通过项目与投资管理者的利益捆绑分担风险，提高项目的安全性和盈利性。”前述深圳这家房地产管理咨询公司在撰文分析项目跟投机制时称。

    “管理者投资后，除了管理费用收入外，还可能通过更多的精力投入分享项目投资收益，也不失为一种激励与约束并存的双赢模式。”深圳这家房地产管理咨询公司继续撰文指出。

    这篇分析文章在总结时说，跟投机制可实现员工与机构风险共担、利益共享，且一定程度上控制、降低了人员流动风险，以此完善投资机构内部治理机制与薪酬体系、提高公司的竞争力。

    决策保守错失机遇

    项目跟投机制意味着一线公司不再以规模为导向，转而注重项目的运营效率和投资收益。这种项目开发逻辑的反面是，一线公司趋向保守，谨慎有余而错失发展机遇。

    “项目跟投反复要求控制和提升的是项目的ROIC（投资回报率）、IRR（内部收益率）这些关于投资收益、利润和成本相关的指标，尤其是当这些项目所在的一线管理层和员工要求跟投项目以后，他们在项目上的选择会更加谨慎。”李春亮向人民网记者分析。

    “这是一种利润导向的激励机制，因此普遍导致的后果就是这些一线公司的管理层和员工会趋向保守，转向一种‘不作为’的保守效率状态，至于对公司规模及长远考虑，则更不会主动关注。”前述房地产管理咨询人士则这样评价。

    这位房地产管理咨询人士也进一步向人民网记者指出，这些负责具体项目操作的一线公司管理层，在项目跟投机制的激励下，他们会更加关注项目投资的利润率、成本控制、以及周转率。

    “最理想的状态就是项目所在一线管理层和员工能够投入更少的钱，更好地控制开发成本，在最短的时间里获得更好的利润收益。”这位房地产管理咨询人士说，“因为自己的收入更多与项目利润率有关，因此这些员工可能滋生出来的心态就是集团能否做大规模并不那么重要，如果不能准确预算到某个项目的高收益，那就不如不做这个项目。”

    这位房地产管理咨询人士的预言，可能正在被万科项目跟投机制作用下的实际影响所验证。

    近期人民网记者在参加一个房地产内部沙龙活动获悉，在今年年初，上海某大型房企在北京昌平区以45亿元的高价拿下一宗地块，在该地块出让前万科北京公司的出价要远高于最终拿地的这家上海某大型房企，出让前万科的报价最高达到了47.5亿元。

    参加上述沙龙活动的一位知情人士告诉记者，当时因为万科正在积极推行项目跟投机制，因此万科北京公司在做地块评估时，考虑到地块总价较高，因此对成本进行精确核算也比较困难，最终导致北京万科公司放弃了昌平地块。

    不过，据记者了解，成功获得昌平地块的上海某大型房企近期已经在上海联合产权交易所挂牌转让昌平地块项目的一半权益。这位知情人士称，按照交易对价，在不到半年时间里，上海这家大型房企将从昌平地块中直接获利数亿元。

    对此，万科在给予人民网记者的回复中解释说，在房地产进入到白银时代以后，房价单边上涨的时代结束，“土地拿的多并不一定是财富。”

    “项目跟投制度确保了运营团队在拿地时会更加细致评估项目地价的合理性和未来的经营前景。”万科在书面回复中称，“有效控制拿地风险，全力以赴做好项目，这对提升股东价值是有利的。”

    李春亮认为，“保守拿地”也可以理解成“稳健拿地”，一线公司可能出于风险不拿地，但是长期来看公司还是会拿地，因为许多公司拿地的决策并不在一线公司和中层干部，“与其说项目跟投对拿地增加了束缚，不如说是对拿地质量提高了约束。”

    “合伙人制度会使一线公司在土地投资的时候更加谨慎和决策科学，项目运营阶段会更加仔细地关注客户定位和成本控制，同时会有退出期设计，因此也会要求项目周转速度加快，提高周转速度，在一定程度上提高投资回报率。从这些方面而言，项目跟投对项目的财务指标影响是正向的。”张世红向记者解释说。

    “但与此同时，项目的财务指标受影响因素包括了很多，尤其是区域、市场和土地价格的影响，因此也很难评估最后对财务的贡献如何，也更难评估。”张世红继续补充。

    中层为何消极抵制

    按照前述深圳房地产管理咨询人士所述，当这些要求进行项目跟投的一线公司管理层意识到自己的收入分红与项目利润收益挂钩更加紧密的时候，如果这些管理层不能准确测算到项目或地块未来的收益情况，那么基于对风险的厌恶，他们也会放弃拿地。

    这也意味着，项目只有快周转产生高利润，这些项目所在的一线管理层和员工才能获得高分红收入，对一线公司管理层和员工而言，项目利润与收入分红之间“划上了等号”。

    强力推进项目跟投机制的万科在集团层面也对此产生了共识。在近期万科执行副总裁、首席财务官王文金给内部员工的培训中，其主题就是试图教会万科的员工们如何考查公司项目的各项财务指标，从而选择项目跟投。

    王文金在万科内部做项目跟投的培训同样有着一些背景，因为此前万科总裁郁亮自己也承认，万科部分区域存在管理人员参与跟投机制不积极的现象。

    按照郁亮对万科项目跟投机制的设计，为了提升项目的经营质量，提高项目决策的准确性，因此对万科项目经理和一线公司管理层，未来将实行强制跟投制度，除旧改等少数项目以外，项目经理必须跟投本项目，一线公司管理层必须跟投所在公司所有的新项目。

    万科项目跟投机制一度被外界解读成作为万科事业合伙人的重要内容，主要是为了应对公司近年来大量的中层干部等人才的流失。当然，包括万科自身在推出项目跟投机制时，也同样认为这一制度是为了更好地留住人才。

    万科项目跟投的逻辑非常简单，如同万科董秘谭华杰所描述的那样：万科的一线公司总经理拿了块地，地块还没有开发完，可能总经理就已经离职了，所以用薪酬制度没有办法保证项目管理层始终与公司风险共担，“但只要项目经理买了这块地，且承担了这块地今后经营收益的所有风险，这样才能促使项目管理层与公司共担风险。”

    万科项目跟投机制在部分区域遭遇一线公司管理层的消极对待不无原因。前述房地产管理咨询人士告诉记者，项目跟投机制不仅改变了项目的融资方式和股权结构，更大的冲击是这些职业经理人收入分配。

    “短期内，项目跟投不仅意味着这些项目管理层以前稳定丰厚的薪酬现在要拿出来跟投到项目上，他们的短期收益会减少。项目跟投的核心就是公司用收入和利益来捆绑这些职业经理人，因此从人力资源管理的角度分析，项目跟投也容易遭到抵制。”这位房地产管理咨询人士告诉记者。

    实际上，万科的项目跟投机制更加严苛，除了强制要求项目所在一线公司管理层等强制跟投外，一位熟悉万科的知情人士透露，万科对这些中层干部从跟投项目清盘后进行分红也作了期限设置，意味着这些中层干部只有到一定年限后方可拿到这些跟投项目的分红收益。

    万科在给予人民网记者的书面回复中否认了这一说法。万科澄清对一线管理层的分红期限不存在额外的硬性要求。

    不过，也有房地产行业人士提醒说，不排除有些周期长，难度大的项目，将会影响跟投员工的收益。“而项目跟投之所以被抵制和受争议，也是因为触动了员工利益，特别是被强制跟投的一线管理层的利益。”

    “以个人名义跟投即使在风控领域的实际应用上比重也较小，因为对于项目的管理层成员来讲，最终收获的共享利益或许要小于同担风险。”前述深圳这家房地产管理咨询公司在分析文章中指出。